比尔·盖茨全传-第33章
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在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。
除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。在很多微软内部会议或是上述合作伙伴会议上，鲍尔默都会手舞足蹈，三呼诸如“打垮他们”一类的口号，激情十足。这种激情秀甚至已经成为微软公司的一种文化，微软各个层次的官员都会在各种场合来一番激情秀，试图用这种方式推广微软的产品。
因此，在微软绝对不会出现象别的大公司那样，高层管理人员对低层人员所做的工作一无所知的情况。微软的高层管理人员可以通过若干种途径得知手下的人最近在作什么，进展如何，绝对不会出现底下的人发现一个大问，而高层管理人员还一无所知的情况。高效的会议管理让微软人不必在无休止的文山会海中浪费时间，而可以更集中精力进行产品研发和市场开拓。
不要在纸上谈市场
随着微软公司的各种媒体产品及其服务的不断增强，以及公司拥有的财力及技术幅度的膨胀，微软公司全面转向新媒体发展。没过多久，微软已经由一个单纯的电脑公司成功地变成一个新型的大传媒帝国企业。他的影响力已在经营媒体王国数十年来的梅锋之上。从软件大王到传媒第一大亨，盖茨只花了不足一年的时间。
围绕着市场盖茨发现了一个掘金的新大陆，在这个大陆上，不但竞争者稀缺，而且可以充分发挥微软的核心优势，微软正在这个市场上继续他的标准之旅，他正试图用微软的软件搭建一个新的多媒体硬件产品的平台。其意义并不亚于DOS、WINDOWS等操作系统的出现。
新闻记者史卓斯与微软公司接触三个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工要思考的牌子，但是思考彻彻底底地渗入了微软的血脉。”
身处竞争大潮中的盖茨十分清楚，纸上谈兵对微软的发展没有丝毫的裨益。在微软的发展过程中，起决定作用的还是一个又一个经过市场检验的决策。当然，他更清楚，随着各国“信息高速公路”的推进，这场全球性的革命已经正式开始。在这个崭新的信息时代，会有许多实力竞争者：索尼、松下、菲利普、富士通……众多的极具竞争实力的对手们虎视眈眈，稍有不慎，等待微软的就是失败的下场。
因此盖茨在决策的过程中变得谨小慎微。盖茨一贯的稳健经营作风，让他在这个竞争的时代少了一份冲动，多了一份理智。虽然他已经瞄准了跨进娱乐事业的美好前景，但是在没有完全的把握之前，他一直没有行动。静若处子，动如脱兔无疑是他的最好的写照。
当盖茨确认进军新媒体市场比单纯发展软件业务更有利可图，他马上开始了气势恢弘的世纪淘金大行动，其动作之大，令所有的对手为之瞠目。1996年，微软公司正式宣布以4。25亿美元的价格收购ibTV公司。借助WebTV公司原有的渠道，微软公司可将软件以及微软公司制作的信息内容，一下子打入大众家庭，并且抢在电器商与电视台之前，部署大媒体时代的全方位策略。
这还只是一个序幕。现在，盖茨已经准备好向全世界的客厅发起自己的最新攻势。
在美国洛杉矶举行的发布会上，微软给Windows XP媒体中心2005的定位是最好的家庭用户操作系统。如果你看一下消费者对音乐、照片、电视等数字娱乐内容的巨大兴趣和需求就会发现，这正是他们想要的Windows。
微软宣布，迄今为止该产品已经售出超过100万份拷贝，并预计到2007年时销量将达到1900万份。在全力以赴的运作中，微软乐观地认为，未来几年内，将有1/3的消费类PC采用媒体中心。
大刀阔斧的营销活动一向是微软配合盖茨决策的表现。金钱对于微软来说并不重要，在任何一个新产品的推广活动中，微软都可能耗费数千万美元之巨，而投入研发的过程则往往是花费数亿美元的资金。
面对如此大的阵势，在所有与微软竞争的对手中，能让自己的决策走下纸面变得寥寥无几，能坚持让自己的决策执行到底的，更是少之又少。
对于盖茨而言，更为幸运的是，所有的媒体科技都离不开电脑，而电脑软件正是微软公司的强项所在。所有新的产品开发，都将在微软公司的专属领地当中角逐，因此，微软公司无疑已经抢占了一个居高临下的战略要点。但是，盖茨仍旧保持清醒的头脑，维持着他一贯稳健的经营作风，谋而后动，志在必得。
盖茨也正在利用这心理上悠闲等待着对手出招。因为在微软抢先圈定的新产品研发区域内，已经无人与其争锋。对于那些微软还没来得及顾及的战场，对手的一举一动无疑是给了微软考察市场大小的机会。GOOGLE的搜索引擎、索尼的游戏设备、苹果的音频设备在这些微软尚未涉足的领域出现并得到市场认可后，微软马上迎头赶上，与对手进行贴身的肉搏。
由于微软公司占全球个人电脑操作系统八成以上的市场，这场信息革命令微软公司的规模更加扩大，其领导地位也更加坚固。微软正在试图在新媒体领域搭建一个系统的平台，让所有的设备都统一在这个平台里运行。这个设想一如当年的windows操作系统的提出。
在一些市场上，微软可能的确走晚了一步，技术积累也远远落后于Google和Yahoo等先行者。但是，微软不是那种仅仅在纸上谈兵的企业，从目前搜索技术的现状来看，微软并没有完全失去再次冲锋的机会。新的冲锋正在蓄势待发。
盖茨认为，电脑软件业未来仍有很大的发展空间，微软公司的事业尚有极多机会。他目前正不断吸收信息资源，电影、生活信息、百科全书、艺术精品无所不包，这些东西一旦经过数字处理之后，便会成为新媒体王国的重要资源，也就成为了微软搏击沙场的利器。
而这还只是前线的战事。在微软的研究院里，那个微软希望用以改写PC时代的东西就安静地躺在一位研究人员办公桌上的乱纸堆里。它叫Tablet PC，翻译过来叫“平板电脑”。2000年11月，盖茨曾经发布过一个令PC业界心惊肉跳的预言，他说，TabletPC将取代笔记本电脑，并将为PC带来一场新的革命。
这个A4大小、外形类似手写板的电脑上有着神奇的功能，没有键盘，用一只数码笔，就可以实现连笔中英文输入、图像识别、将手写信息导入Word并作为电子邮件等功能。而这还不是盖茨追求的最终目标。
研究员们正在研制比手中的数码笔更加“聪明”的笔，它像一只普通笔一样可以在纸、桌面等任何介质上进行文字、数据、图形等的记录，然后通过无线网络将一模一样的记录内容传回电脑。如何让人与计算机之间的交流更简单便捷是研究人员研究的重点。
这个神奇的想法与微软亚洲研究院院长张亚勤推崇的盖茨定律不谋而合：科学与幻想之间，也许只有一步之遥。
盖茨说：“这些人绝顶聪明、与公司一起成长。他们组成了一个的团队，而领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’”。
在微软研究院中，这样神奇的东西比比皆是。5…10年后人类社会的新的计算机和家庭电器的标准可能就会从这里诞生。微软也在利用这些辛勤的科学家们为自己的领地构建一道又一道足够牢固的马其诺防线。
似乎空洞缥缈的微软决策在这里正在并将继续影响着人类的生活。这里做的不是产品、应用的研究，而是基础研究，而这种研究虽然现在不可能实现，但将来注定会成为主流。
市场不是等来的而是找来的
盖茨对于市场重视迫不及待地进行出击。这一方面是因为盖茨天才的经商天分使然，另一方面，微软的研究实力也在推动着企业向实用化发展。
平滑而高效的科技转移是美国获得科技优势的重要原因之一，也是微软的特色之一。微软在长期的软件开发过程中为市场和科研搭起了一座桥梁。虽然科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做
长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。但是，微软还是能在一个企业里将这二者进行完美的统一。
通用电器公司的董事长曾经说过，我们只有一个使命，即理解我们的顾客，并以比其他公司更快的速度满足顾客的需要。这其实也是所有科技企业在从事产品开发时都始终遵循的一个基本原则。因此，研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。
例如，当一个企业既拥有研究部门，又拥有生产部门时，这两类部门之间就要保持严格的分工和明确的界限，同时，它们也必须紧密合作，协同配合。微软公司在这方面做得非常成功。微软既拥有微软研究院这样专门的研究部门，也拥有相当多的产品开发部门。为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。
盖茨最近在一次演讲中说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。
同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。例如，亚洲研究院的负责人张亚勤就被先后从微软亚洲研究院调入了不同的产品开发部门，这是研究人才向开发或管理人才转移的例子，相应的，微软公司内还有许多从产品开发部门进入研究院从事研发工作的例子。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。
对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
而知识地图的最直接的作用就是让员工的智慧能够得到更大限度的发挥，能够让研究成果更快地转化为生存力。这从某种意义上讲，等于为企业开辟了一片新的市场。
微软在创办之初就开始了寻找市场的工作。在20世纪80年代，微软就开始在日本、欧洲等地开
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