百年老店是怎样炼成的-第7章

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成败、发展快慢等概念，因为这些都要由员工本人评价。事业发展是个人为达到事业目标而做出决策、付诸实践的过程，事业规划是个人对职业、组织、途径的选择，事业发展与规划是个人不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。
为了调动员工培训的积极性，应先帮助员工进行职业生涯设计。不同职业发展阶段的员工有不同的培训需要：职业探索性阶段（刚开始工作～25岁）的员工希望了解不同的工作来选定自己一生将从事的职业，主要培训的是工作需要的基本知识和技能，并可根据员工的兴趣有针对性地培训；立业与发展阶段（25～44岁）的员工已选定职业，他们特别希望在事业上有所成就，企业可以提供帮助他们实现事业成功的培训，知识和技能方面的培训都应更深入；职业中期阶段（45～58岁）的员工已有了一定事业，他们更希望维护已有的成就，因而需要更新知识和技能，以免落后被淘汰，可根据他们现有的工作进行更新培训；职业后期阶段（58岁以后）的员工即将退出企业，他们更关心今后的生活，可以减少培训，但要注意他们对其他员工的影响，甚至可以让他们在自己熟悉的领域培训其他员工。根据员工所处的职业发展阶段，帮助员工设计职业生涯规划，既是帮助员工发展各种能力，向员工提供发挥能力的机会，又是协助员工计划今后的工作发展道路。
以人为本首先是要尊重员工的选择，根据员工的意愿和能力安排工作、提供培训。员工是通过实现企业目标来实现个人目标，企业也可通过帮助员工实现个人目标来实现企业目标，因此将员工的职业生涯规划和企业的发展计划相结合，是实现员工、企业共成长、共荣辱的关键。只有当二者的目标一致，企业才能提供符合双方需要的培训，员工才能珍惜培训，最后达到培训目的。
很多百年企业都有自己的培训传统，这些培训是根据企业的需要制定，其中包含了许多百年企业长期积累的经验。通过培训，可以了解组织，更容易与组织融合；可以增长知识和技能，更容易处理工作；可以与组织互动，促进双方沟通。除正规的培训外，员工还可以在工作中边干边学，这也是一种重要的培训形式。百年企业的精髓不能通过简单的阶段培训让员工领会，所以很多百年企业会制定一套培训方案，让员工通过多种形式、多种方法学习到知识和技能、了解更新信息、增进感情。
绩效评估
绩效评估是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价。
每个企业都会对员工进行绩效评估，但是由于在评估内容上有差异，就形成了不同类型的绩效评估。根据评估的主要内容不同，可将绩效评估分为品质导向型、行为导向型和效果导向型。品质导向型绩效评估侧重于考评员工的个人特性，以忠诚度、主动性、合作精神、创新精神等为主要内容。这种评估看重员工是什么样的人，而不重视员工的工作成绩。虽然这种评估方式简单易用，但是评价标准往往不具体、不明确，特别是一个人的个性与工作成绩之间并没有某种确定的关系，这种评价忽视了员工贡献。行为导向型绩效评估侧重于员工的工作行为，特别适合一些不好量化评估的工作。这种评估利于让员工改进行为，但是对工作成绩考虑仍然不够。虽然这种评估方式可以帮助改进行为，但并不可能评价到所有相关行为，而且各种行为与工作成绩之间的关系并不很明确。效果导向型绩效评估侧重于员工的工作成绩，特别适用于从事具体生产操作的工人。这种评估方式关心员工的贡献，有可量化的标准比较，可以客观地评价成绩。虽然这种评估可以直接、量化、客观地评价员工成绩，但是过于看重结果、忽视员工的个性和行为，而且成绩往往不仅仅是努力的结果，这种评价难以区分哪些属于员工贡献，哪些属于外在贡献。三种绩效评估各有偏重，但是如果过于依赖某种方式评价，会出现一些弊病，因而提倡综合评估，尽量考虑到员工的方方面面，做到尽可能的公平。
绩效评估的作用是让员工认识到自己哪些方面需要发扬、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是简单的评估结果还不足以令人信服，评估是否做到公平合理才是关键。当员工被评估时，他首先关心的是这种评估方式是否合理，能够真正地评价出工作的态度、行为和成果。衡量的标准不一样，结果也会完全不同。兔子和鸭子比赛，如果比谁跑得快，那是兔子胜，如果比谁游得快，那就是鸭子胜。不同岗位的员工不可能用同一个标准衡量，否则就会出现“鸭子永远是落后者”的错误结论。脑力劳动者和体力劳动者的标准不同，科研人员和销售人员的标准也不同，只有用合理的方式评估，才能让员工心服口服。同时，评估的公平性也深受员工关注。在评估过程中，员工很关心评估是否被公平地实施，是否会受到评价者主观因素的影响。特别是当一些评估标准难以量化时，更容易引发矛盾。所以在设计绩效评估时，要尽可能地设计合理，并且容易被公平地实行。
在实际运用中，绩效评估有很多种方法，如排序法、量表法、关键事件法、行为对照表法、行为瞄定评价法、目标管理法、评语法等，都是较常用的方法。每种方法都有各自的优势，应根据要评估的情况来选择最适合的方法。
是否能准确、有效地评估员工，直接关系到员工将来工作的态度和行为，最终影响工作成果。百年企业在绩效评估方面没有什么特别的共性，但是他们的评估一般能够让员工满意，否则就不可能激励员工更加努力工作。能够让员工满意的绩效评估必须满足两点，一是评估应该合理，能够评价出员工的工作态度、行为和成果；二是评估应该公平，可以公平地比较员工之间的差距。如果这两点能够达到，员工就会接受评估结果，并有意地改进工作。

生存篇人力资源管理实践（2）

就业保障
美国心理学家A·H·Maslow（1943年）提出需要层次理论，认为人的需要可分为从低级到高级五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要，美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素，认为这种因素的激励作用小，但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。就业保障属于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人们寻求自我保护、免受心理与生理侵害的一类需要，只有当安全需要得到满足，员工才能安心地工作、生活。就业保障可以让员工感到工作有一定保障，可以增加员工的安全感，可以安心、放心地在企业里工作。并且就业保障不可缺乏，否则员工会认为工作没有保障，不但不能安心工作，甚至还有跳槽的危险。但是不能用就业保障激励员工，因为收效甚微。
提高就业保障方面的安全感，可以从三个方面进行。第一，建立健全的就业保障机制。就业保障机制可以保护员工免受失业带来的巨大损失，员工不至于为工作的得失担惊受怕，可以在工作中自由地发挥个人能力。第二，建立正规的员工辞退制度。明确的辞退制度可以规范企业的辞退行为，避免辞退员工任意化、主观化。员工心理有数，一是可以规范自身行为；二是免受不必要的担心。第三，不断培养员工。员工失业有三种情况，一是企业倒闭；二是员工自身工作态度恶劣；三是员工能力有限。前两种情况是少数，而第三种情况是员工失业的主要原因。很多员工在进入企业时符合企业需要，但是随着企业的不断发展，员工的能力渐渐不适应企业需要，最终被辞退。员工担心自己有一天被企业淘汰，企业应该帮助员工消除顾虑，而最好的方法就是帮助员工提高能力。不断培养员工，不但可以提高员工的素质和能力，还能增加员工的信心，更安心地在企业中发展。
除了稀缺人才、高级人才，一般人才市场上是供过于求，还没有找到工作的人就是已有工作的人的潜在竞争者，随时有可能取代在岗员工的位置。在这种情形下，人们的工作安全感很低，希望能在工作安全感较高的企业工作，因此能够提供较高就业保障的企业往往受到青睐。在这种企业工作的人，具有较高的归属感，愿意在企业中长年服务。如果企业的就业安全感很低，企业的员工终日惶惶，生怕有一天自己就是下一个被辞退者，不但很难融合到企业中，而且还会悄悄地与其他企业联系，寻找失业后的退路。不能安心工作的员工不可能完全地发挥出个人的能力，也不可能创造出好的业绩，所以如何稳住员工也是人力资源管理的一个重要问题。
很多人愿意到百年企业工作，其中的一个重要原因就是工作较稳定、失业顾虑较小。百年企业一般都有正规的制度，聘用一个员工和辞退一个员工都有明确、规范的制度。这些制度往往具有很强的可操作性，因为它是长期经验教训的总结，每当出现一个特例，企业就会在今后的制度中补充应对这种情况的方式。在百年企业中的员工能安心工作，因为他们知道企业不会任意辞退员工，并且还会帮助员工不断地适应企业。
参与制
参与制主要体现为员工有正规的投诉渠道和参与决策的机制。参与制是为了与员工沟通，吸纳员工意见，增强员工的工作积极性和主动性。
松下幸之助说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”而这些看不到听不到的东西，往往就隐藏在员工心底，只要有诉说的机会，就会浮现出来。企业应该建立畅通的沟通渠道，让员工自由发表言论，这样企业就有机会了解员工。员工分布在企业的各个岗位，最了解企业运作细节，也最有机会发现企业的问题。当员工的想法得不到反映时，那些一闪而过的思想火花就会悄然无息地熄灭，但是如果有一个机会燃烧，它也许会点燃整个草原。只有重视员工星星点点的建议，才能不断地完善企业，发现一些真知灼见。让员工自由言论，还能增加员工的满意感。著名的照明实验曾经差点半途而废，因为所有的假设都被否定，而这时梅奥参与了实验，情况有了很大的改观。为了解释产量增加的原因，梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在访谈的过程中，访谈人员惊异地发现工人总是想对提纲之外的问题发表意见，因而决定改变谈话方式，允许员工自由言论。在与员工访谈过后，员工普遍认为自己的处境比过去好了，而事实上工作条件和劳动报酬等根本没有得到任何改善。原来员工因为有机会发表意见、泄泄怨气，获得了满足感。建立投诉渠道能提高员工满意度，可以成为一项改善员工工作情绪的政策。
惠普公司创始人比尔·休利特说：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”每个人都是人才，只要给他恰当的发挥空间，他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会决定自己的工作，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论，在Y理论对人的假设中，认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力，而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此，给员工更多的决策权，可以激发出员工的潜能，提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且还能主动承担责任。所以通过创造条件，员工会乐意决策并承担相应的责任，这样可以极大地提高员工的主观能动性。
百年企业由于发展历程长，企业的领导人需要不断更换，为了让领导人顺利交接，百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因，百年企业趋于分权，这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中，员工能自由言论，不但利于沟通，还能从中发现宝贵的建议；员工能有较大的决策权，可以更好地发挥个人能力。
工作规程
工作规程是指对工作定义的程度，严格的工作定义能明确地指导员工工作，粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。
工作指导书可以对工作定义，如�