管理中的心理学-第25章
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嗨担骸八セ坏婆荩�100元。”一会儿浴室顶上七个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。由此可见，赏罚分明，双管齐下都员工的心理震慑力是何等的强大。
当然，赏罚分明固然重要，但也要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。生命有两个最基本的范畴：尊重与公正。这也是作为个体的人最需要的两样东西。员工也不例外。尊重自不待言。因为人要过社会性的生活，其生活的美好程度最终有赖于社会制度和社会各方面条件是否有益于人的生活和生长，此时，公正的社会秩序便成为每一个人的追求，公正也成为每一个社会人发自内心的需要。事实上，我们在员工中作调查，他心目中的好管理者应该是什么样的？无论你在哪里作调查，公正这个品质大抵是逃不脱的。
总之，在下属的心目中，领导的责任通常与领导的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平。这样才能获得部属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进企业的发展。
用荣誉激励奋进
亚伯拉罕？马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，他认为，在千差万别的人类需要的表现形态中，存在着某些共同的需要，从而创立了“马斯洛需求理论”。这种理论认为，人类有五种基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。这五种需要相互联系并按其“从低到高”排列成一个等级系列，前三种是较为低级的。而其中渴望被人尊重是指“要求名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心或高度评价。”自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。
由此可见，荣誉是激励员工奋进的一个重要手段。
荣誉，是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。他非常重视激发军人的荣誉感。为培养和激发官兵的荣誉感，对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，拿破仑总要在全军广泛地进行通报，激励所有官兵为荣誉而勇敢战斗。IBM公司的“100％俱乐部”与“鹰奖”也是成功运用荣誉激励的例子。
所以当管理者用荣誉激励员工的时候，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”――这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。其次是要明白荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。再次，荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，必定先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。最后，荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点，因而让员工的自尊心理得到满足。
当然，一个重要的方面是荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。
总之，设置荣誉，树立标兵，分开等级，奖励先进，是企业常采取的激励员工的方式。荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们，以人为本。这就需要建设良好的企业文化，荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰，偏离了“以人为本”，荣誉就成了收买人心的“胡萝卜”，虽然短期能刺激员工的积极性，时间长久必然产生逆反心理，失去作用，甚至让员工集体反胃，甚至引起更多的负面效应。
使员工在挫折中崛起
挫折感，是大多数员工在工作中经常会碰到的心理问题。引发个体产生挫折感的原因是多种多样的，既有客观方面的源于自然、社会等方面的因素，如：大自然的灾害、在组织内得不到上级的理解、信任使得个人才能无法发挥等；也有个人主观方面的生理、心理等方面的因素，如：外貌和体力不佳，过高的抱负、不合理且不符实际的需求等，都会在某种程度上对个体目标的实现造成困扰，从而诱发挫折，产生消极情绪和不当行为反应。
当员工遭遇挫折后，若能采取积极的心理自我防卫形式，加倍努力，再作尝试，通常会有利于工作的开展，至少不会引起明显的副作用。但是，若员工遭遇挫折后，采取消极的心理防卫形式，则具有巨大的危害：对员工来说，挫折感会损害身心健康，妨碍其正常的工作、生活，生活质量下降，对工作不满情绪增加，甚至发展到最后离开企业组织；对企业来说，受挫折的员工所表现出的种种妥协甚至是消极的心态及行为也将影响到企业的和谐、稳定、发展，导致企业的缺勤率、离职率和事故率增加，工作效率下降。
那么管理者该如何帮助员工走出情绪低谷，重整雄风呢？
管理者首先应该对正处于挫折中的员工持以宽容、信任的态度。当员工遭受挫折时，大多会丧失斗志，心灰意冷。因此，管理者应对员工持以宽容的态度，而不能漠不关心，更不能嘲笑、讽刺，应主动关心员工，帮助员工分析挫折的原因并吸取经验教训。管理者可以引导员工将挫折归因于内部的不稳定因素，如努力不够等，而不宜归于内在的稳定因素，如能力等，同时，应尽量淡化外部因素，以免引起员工的不满等情绪和行为表现。而且，管理者还应充分信任处于挫折中的员工，促使他们重塑信心，为企业发展做出贡献。事实也证明，一个人在遭受挫折后，对来自他人特别是上级的关心、信任，感受最深，同时也能够真正地发挥激励的效用。
其次，管理者可以通过与受挫员工进行个别交谈，认真倾听员工的想法，分析其挫折产生的原因，为其提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。当然，还应考虑咨询者的人选，只有使员工信任、可靠的人员，才能真正、有效地对受挫员工提供指导和帮助。此外，像国外有不少公司还设立了“情绪发泄室”，某些企业还成立了员工心理服务机构，如美国的“员工帮助系统”，在国内，惠普公司为帮助员工塑造一个良好的心境，也与北京同仁医院临床心理研究成功地进行了合作，这些做法都将便于企业管理者协助员工排遣内心的怨恨情绪和挫折感。
同时，管理者应以鼓励的方式积极地引导，促使员工重新审视自己的职业目标与职业规划，使其理性地认识挫折以及学会有效地应对挫折的方式。帮助员工正确地认识挫折，引导员工采取积极的、健康的心态和行动来应对挫折，以消除挫折感并获得成功。积极地诱导受挫员工保持自信心，改变妥协的、消极的态度，尽快摆脱挫折的不良影响。如果有必要，管理者还可以帮助员工改变受挫的环境，使员工感变到企业组织的关心、同情和温暖，从而协助员工消除挫折感。
当然，从根本上来说，员工的动机受阻，需要不能获得满足，是导致挫折产生的原因。因此，通过心理疏导，对于员工不合时宜的、在当前的条件下无法满足的需求进行引导，使员工自觉地调整不适当的目标，从而避免挫折的产生。另外，还要引导员工正确认识自己的能力、所长及不足，分析实现目标的客观条件，使之自觉地调整行为目标，确定适度的抱负水平，以防挫折的发生。
“失之东隅，收之桑榆”。总之，在挫折面前，除了个人需要用理智来克服不理智情绪外，作为企业管理者，从稳定大局出发，有责任帮助员工越过“挫折”的沟坎。各级管理者要多关注职工的思想变化，采取各种方式与之进行思想沟通和情感交流。要耐心倾听员工的诉怨和意见，对合理的要求能够解决的尽量给予满足。要用深刻的道理给职工以精神上鼓励，启发其提高信心，增强勇气，向正确的方向升华，发展自我的才华。
明白不仅为薪水而工作
在你的下属中，可能存在这样的员工，他们每天都准时来上班，四平八稳地工作，你很难挑出他们有什么大错误。然而，他们缺乏热情，整日行尸走肉般在办公室飘荡，工作马马虎虎，毫不出色。他们来公司上班的木底就是为了薪水，就是为了几个钱养家糊口，他们不是为了工作而工作，不是为了个人理想而工作，他们没有什么积极的追求，他们之所以工作完全就是为了薪水。
这时候，作为管理者，作为他的上司，为了公司的利益，为了他们的前途，你有责任向他们大吼一声：你给我记住，工作不仅仅为了薪水！
“人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。”管理学家们早就开始他们的探询人类行为动机的旅程，可是一直到马斯洛才算到了一个旅途的大驿站。著名的美国心理学家马斯洛的需要层次理论揭示了人的需要层次，说明了人的心理需求，具有重要的意义。
薪水的作用是什么？按照心理学家马斯诺的需要层次理论来解释，薪水只是养家糊口，只是维持基本的生活需要的一个手段。薪水是一种低层次的东西，它的功能也仅在于让你通过薪水的购买功能买到生活必需品，维持生存。如果一个人仅仅为了新水而工作，那么他的生命就失去了精神内涵，人生就失去了光彩。
既然员工工作的目的不仅仅在于薪水，那还在于什么呢？心理学家指出，其实他们还需要追求许多远比薪水更重要的东西：
第一，安全上的需要。这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁，资方的无理解雇，生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都是员工所要考虑的。
第二，感情和归属上的需要。包括和家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。这类需要比上两类需要更精致，更难琢磨，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，就会导致心理不健康。所以，员工必须努力工作，积极融入职长之中，融入到企业文化当中，树立荣誉感，建立归属感，寻找精神归宿。
第三，员工需要获得尊重。它包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。这类需要很少能得到满足，因为它是无止境的。所以员工在这时候更不能把薪金当作追求的唯一手段，而是要树立自信心，建立自尊感。以积极的状态投入到工作当中，不断地创造佳绩，以获得别人的尊重。
第四，员工必须要达到自我实现的目标。自我实现的需要应该是员工最高一级的需要。所以员工需要做自己最适宜做的工作，发挥自己最大的潜力，实现理想，并不断地自我创造和发展。而不能产生心理负担，失去锐气。
当然，不仅仅员工自己需要明确目标，明白自己工作的目的是什么，作为中层管理者，也要积极通过深入解析马斯洛的需要层次理论来熟知员工的心理需求，并且利用员工的这种心理需求来采取措施应对员工，唤醒员工沉睡的心灵。
用赞美去满足员工的心理
怎么样激发员工的工作热情呢？是指出他们的不足，然后让他们奋勇改变呢？还是用大量的赞美语言，让他们更加努力呢？其实很多时候赞美比批评更能激发一个人的潜能和积极配合的愿望。
美国著名企业家玛丽？凯？阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工�
