管理中的心理学-第23章
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遇到这样的员工，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
要分散员工的敏感度，就要学会尊重敏感的员工的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。
被称为日本歌舞伎一代大师的勘弥，曾留下一件感人的轶事。有一回，勘弥扮演古代一位长途徒步旅行的老百姓，正当他要上场时，一个门生提醒他说：“师傅，您草鞋的带子松了。”他回了一声：“谢谢你呀。”然后立刻蹲下来，系紧了草鞋的带子。当他走进门生看不到的舞台人口处时，却又蹲下，把刚才系紧的带子又弄松了。显然，他的目的是以草鞋带子的松垮，试图表达一个长途徒步旅行者的疲态。演戏能考虑到这样的细节，实在不简单。但这并不稀奇，当时泰斗级演员的演技，讲究细腻到这个地步，是常见的事。
正巧，那天有位商业名人到后台参观，亲眼目睹整个过程。戏演完后，他问勘弥：“您该当场训斥那位门生，他还不懂演戏的真谛。”勘弥答：“我对那位年轻人有点了解，他是一个心理比较敏感的孩子，当时我若是骂他，会有怎样的结果？今天，他提醒我的是鞋带松垮的事，可是，有时碰到的就不是这一类的事。例如，我若是披上背后有了大破绽的外褂出场，他发现了却可能会敏感地想到：‘这大概又是师傅另一种表达剧情的演技罢？’于是，他就不敢提醒我，我呢？就这样上了舞台，出了洋相。因此，对于这种年轻人，我不能在大庭广众之下伤他的自尊，让他受到伤害。至于教导他演戏的技能，机会还多得是。”
这就是大师的为人的细腻之处，懂得该如何维护下属的自尊，分散员工的敏感度。其实，要做到分散员工的敏感度并不是一件容易的事。首先管理者需要有耐心。不随意批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不能这样。而是错过这个时间，另觅良机，以恰当的方式教育下属。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人的卓越能力的方法。锻炼耐性倾听的最好方法就是其次，分散员工的敏感度需要以关心员工为前提。只有当管理者真正关心员工，了解其心理特征之后，才能对症下药，分散员工的敏感度。关心别人也是建立深厚而持久的人际关系的基础，也是获得驾驭人的卓越能力的必由之路。
再次，要听懂员工的弦外之音。有些员工由于心理敏感，对管理者提意见的时候也就相当隐讳，这时候，管理者就要学会听言外之意、弦外之音。而在明白员工的意思之后，又要保持平和，千万不能怒发冲冠，以为员工是故意捉弄自己，以免对敏感的员工造成心理伤害，同时业维护了自己在员工中伟岸的形象。
对下属的心理管理 唤醒沉睡的心灵
在你的下属中，可能存在这样一批人：他们由于遭受情感、经济或其他一些不愉快的事情的影响，导致对生活失去了热情，在工作中缺乏积极性，得过且过。虽然有如一只雄狮，有无限的能量，无奈已经进入了休眠状态，无法发挥自己的潜力。这时候，作为中层管理者，你就向他们敞开心扉，向朋友一样对待他们，积极鼓励他们重新奋起，努力唤醒他们沉睡的心灵。
唤醒“沉睡”的员工
一般地说，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。管理者的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。
管理者要知道一句能唤醒员工沉睡意识的话，那就是：“记住，这是你的工作！”
美国独立企业联盟主席杰克？法里斯曾13岁时，开始在他父母的加油站工作。法里斯想学修车，但他父亲让他在前台接待顾客。当有汽车开进来时，法里斯必须在车子停稳前就站到司机门前，然后忙着去检查油量、蓄电池、传动带、胶皮管和水箱。法里斯注意到，如果他干得好的话，顾客大多还会再来。于是，法里斯总是多干一些，帮助顾客擦去车身、挡风玻璃和车灯上的污渍。有段时间，每周都有一位老太太开着她的车来清洗和打蜡。这个车的车内地板凹陷极深，很难打扫。而且，这位老太太极难打交道，每次当法里斯给她把车准备好时，她都要再仔细检查一遍，让法里斯重新打扫，直到清除掉每一缕棉绒和灰尘她才满意。终于，有一次，法里斯实在忍受不了了，他不愿意再侍候她了。法里斯回忆道，他的父亲告诫他说：“孩子，记住，这是你的工作！不管顾客说什么或做什么，你都要记住做好你的工作，并以应有的礼貌去对待顾客。”父亲的话让法里斯深受震动，法里斯说道：“正是在加油站的工作使我学到了严格的职业道德和应该如何对待顾客。这些东西在我以后的职业经历中起到了非常重要的作用。”
“记住，这是你的工作！”为了唤醒“沉睡”的员工，让他们对工作充满激情，而不是浑浑噩噩、得过且过，管理者必须把这句话告诉他。
“记住，这是你的工作！”既然员工选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅只享受它给自己带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。员工必须以十足的热情去工作，绝不容许“沉睡”。美国前教育部长威廉？贝内特曾说：“工作是需要我们用生命去做的事。”对于工作，员工又怎能去懈怠她、轻视她、践踏她呢？员工应该怀着感激和敬畏的心情，尽自己的最大努力，把它做到完美。
另外，“沉睡”的员工大多比较消极，对所从事的职业缺乏热情和坚定地信念，管理者有必要帮助他们树立信念。因为信念是力量的动力，是人生事业成功的关键。在个人职业生涯的发展中，离开了信念的引导与激励，就像茫茫大海中失去了航标的小船儿，无法到达理想的彼岸。人只要有了积极和坚定的信念，才能够勇敢地面对人生道路上的各种艰难险阻，什么困难都能克服，什么环境都能适应。信念是与积极的自我意识，明确而又崇高的自我价值观联系在一起的，其对人的激励作用是强烈和稳定的。
所以，管理者如果能够帮助“沉睡”的员工树立坚定的信念，那么必将让他们有全新正确的自我认识，并能克服自卑心理，以理智地面对自己的弱点，在员工“苏醒”的同时，管理者也算是成就了“正果”，为自己的人才添加了新的力量。
鼓励下属去制定目标
陈经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25％，利润率达到15％，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。陈经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15％”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20％左右。
上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象――下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。这是员工的保守心理的表现，这种保守现象，心理学理论解释为“免责现象”，人们都有这样一种心理倾向：就是在没有实现目标的时候，受到指责，因而采取了一种低调的态势。
美国马里兰大学心理学教授洛克和他的同事通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素（如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等）都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。有关心理研究表明，在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层管理者不同。中层管理者的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。
这时候，作为一个有经验的中层管理者，就要尽力解除员工的免责心理，并且积极鼓励下属去制定目标。在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。
从心理学的角度而言，目标能激发人的动机，如果人没有行动目标的时候，他会放松对自己的要求和追求，人一旦有了明确的目标，就会产生责任感、紧迫感和内部动力，所以让员工制定目标可以帮助他们减轻心理负担。当细分目标确立以后，员工就不再会认为管理者下达的任务是难以企及的了。举个简单的例子，在跑步的时候，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
而作为一个成功的管理者，不仅要鼓励下属制定目标，而且要求员工制定的目标明确，而非敷衍了事的模糊性目标。美国的布兰查德曾经以体育运动的例子来说明目标明确的重要性。比如保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪里。对大多数管理者来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就像是一种不实际的保龄球游戏，木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说“我不知道，但觉得还不错。”
大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标（如越快越好、越多越好、尽量干好）的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为们接受的目标所具有的激励作用最大。许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。当然，在实现总目标的过程中，必须经常能通过反馈了解子目标进展的情况。最好的行为进行奖励，也不排除必要的惩罚方法。
有目标，才有动力；目�
