企业家的梦想与痴醉:强者-第8章

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华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。

有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。

大巧若拙，攻藏兼备

一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。

商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

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任正非：坚定的硬汉（5）

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任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？

但是，任正非会继续思索华为的价值传承；他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。

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张瑞敏：高处的彷徨（1）

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你应当追求柱石之道德：它愈高，而愈美丽、愈优雅，———但其中则更艰苦，更要负荷更重的重量。

——尼采《查拉斯图特拉如是说》

耶稣说：“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。

窄门与宽门

做企业就是浓缩了的人生。如果说人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于看到眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只能感受到他们的锦绣前程，只有他们自己深感危机深重。以至于比尔·盖茨宣布，微软离破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力。而多数中国企业家，却没有这么警醒。

中国企业家，能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的，唯有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏，几乎成了正确的象征，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是有谁知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。

在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。那时候他看准了就上，没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多“婆婆”，举手投足都必须正确。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。

正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。

张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间

一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国的市场，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命感在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他来造出能在德国市场上、能在世界市场上畅销的产品。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。

从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发展的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他又去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，令他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团的总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也开始舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！

盛田昭夫带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国

盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场，无比艰难，没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终他拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。

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张瑞敏：高处的彷徨（2）

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盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了SONY。这个很美国化的SONY（SONNY…BOY）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能地使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。

张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏方才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。

索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的“三步走战略”———“走出去、走进去、走上去”。“走出去”———靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”———用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”———当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。

今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应并强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“WhattheWorldesHomeTo”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的气质。

张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会被自己已经拥有的东西所束缚。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。

盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基

盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及其关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂地翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损已达31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况的冲击无疑是灾难性的。索尼创始人盛田昭夫，正是在这个至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拿下了拍摄出《蜘蛛人》、《达·芬奇密码》等影片的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”却缔造了索尼后续辉煌的传奇。但盛田昭夫个人也为此付出了惨痛的代价———或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。

同时代人没想到，盛田昭夫这个巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。或许，在其他人局限于经济算计的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐；或许他直觉到了在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日之索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧

对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的锻造。戴尔从大学生宿舍式的小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙