瞬间抓住人心的66个关键-第3章

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让他临摹。这就是“无赞胜有赞”、“无声胜有声”的道理。

除了给予敬意和赞赏之外，另一种使上级感觉良好的做法是表达你的良好反应。如果上级在宴会上讲了一段话，你和在座的其它人都以为讲得很精彩时，要毫不犹豫地向他提及自己的反应。如果你没有参加，那你可以与那些参加的一个人或几个人联系一下，看看他们是否有一些正面的话要讲。

记住，所有这种情况，你都不是在发表意见，而只是在转告一个事实。

再说一遍，你不必等上级做报告时才使用这种技巧。如果上级主持一个会议，他说的或提及的一件或几件事，散会后仍给那些参加会议的人留下深刻印象，你可以转告这个事实；或者，如果上级做出一个决策，受此决策影响的一个或很多人相信这是一个好的决策，那你也可以转告这个信息。

记住，转达对他做好事的积极反应，就是在鼓励他多做好事。你在正确的方向上助了他一臂之力。

为了使上级感觉良好，你还可以使用另外一种奉承形式，这很体面，而且往往很有效。

封伦本来是隋朝的大臣，隋朝开国不久，隋文帝命令宰相杨素负责修建宫殿，杨素任命封伦为土木监，将整个工程全交给他主持，他不惜民力，穷奢极侈，将一所宫殿修得豪华无比。那个一向以节俭自我标榜的隋文帝一见不由得大怒，骂道：“杨素这老东西存心不良，耗费了大量人力物力，将宫殿修得这么华丽，这不是让老百姓骂我吗？”

杨素害怕因这件事而丢了乌纱帽，忙向封伦商量对策，封伦却胸有成竹地安慰杨素道：“宰相别着急，等皇后一来，必定会对你大加褒奖。”

第二天，杨素被召人新宫殿，皇后独孤氏果然夸赞他道：“宰相知道我们夫妻年纪大了，也没什么开心的事了，所以下工夫将这所宫殿装饰了一番，这种孝心真令我感动！”

封伦的话果然应验了。杨素对他料事如神很觉惊异，从宫里回来后便问他：“你怎么会估计到这一点？”

封伦不慌不忙地说：“皇上自然是天性节俭，所以一见这宫殿便会发脾气，可他事事处处总听皇后的，皇后是个妇道人家，什么事都贪图个华贵漂亮，只要皇后一喜欢，皇帝的意见也必然会改变，所以我估计不会出问题。”

杨素也算得上是个老谋深算的人物了，对此也不能不叹服遭：“揣摩之才，不是我所能比得上的！”从此对封伦另眼看待，并多次指着宰相的交椅说：“封伦必定占据我这个位置！”

可还没等封伦爬上宰相之位，隋朝便灭亡了，他归顺了唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他随唐高祖李渊出游，途经秦始皇的墓地，这座连绵数十里、地上地下建筑极为宏伟、墓中随葬珍宝极为丰富的著名陵园，经过楚汉战争之后，破坏殆尽，只剩下了残砖碎瓦。李渊不禁十分感慨，对封伦说：“古代帝王，耗尽百姓国家的人力财力，大肆营建陵园，有什么益处！”

封伦一听这话，明白了李渊是不赞同厚葬的了，这个曾以建筑穷奢极侈而自鸣得意的家伙立刻便换了一副面孔，迎合地说：“上行下效，影响了一代又一代的风气。自秦汉两朝帝王实行厚葬，朝中百官、黎民百姓竞相仿效。古代坟墓，凡是里面埋藏有众多珍宝的，都很快被人盗掘。若是人死而无知，厚葬全都是白白地浪费；若人死而有知，被人挖掘，难道不痛心吗？”

李渊称赞他说得太好了，对他说：“从今以后，自上至下，全都实行薄葬！”

封伦修宫殿，表面上看是没有揣摩准隋文帝，其实他知道，真正当家作主的是皇后，他从她那里人手，连皇帝都得被他牵着鼻子走，这才是真正的揣摩高手呀！

关于这一点，作家宾德在其畅销书《代理人业务》中引述了一个社会学博士欧内斯特？迪克特的一段话。

迪克特博士说：“如果你知道如何才能使自己的工作方法与上级的那引进独特的工作方法几乎完全相同，从某种意义上来说，你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头；当上级从你的言谈举止上看到了他们自己独特的方面时，他们就会对你加以承认。否则，他们就会否定自己，而这是与人的本性相背的。”

迪克特博士称这种方法为“机智奉承法”，确实如此。但是你应该确信，决定接受上级的任何一个独特的方面对你应该是实际有效的，否则，就会产生事与愿违的结果。上级会认为你所理解的都错了，并且他将开始怀疑你，而不是怀疑这个独特方面的本身。

第一章：如何抓住领导的心

关键六：上司的话你一定要听

泰勒在《政治家》一书中写到：“专心致志地听就是一种最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听的样子，他就具有了获得人们好感的才能。”

显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想反应时，就会变得更加有效。在这里，泰勒也有些有价值的东西要告诉我们。

“上司发表讲演，当他一坐下来你就鼓掌，他会把你的敬意当做是一般的礼节；但是，过了一会儿，你让他知道，你被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时，你也许会以为他很快会淡忘了此事，其实不然，他会将你的赞扬长时间地铭记在心，甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时，他还会念念不忘。”

当然，你不必等到上司做报告时方用到这种技巧。只要回想一下以前他说过的某件事情，并在一个合适的时候再提一遍，这样也许就有助于促进你们之间的关系。你甚至不必说你一概同意这件事，要紧的是你要让他知道你认真思考了他的讲话，要得到上司的喜欢，你无论如何应该这样做。

偶尔上司留下加班，最好也主动留下帮忙。如果上司因此相邀去吃饭，就要高兴地相陪。这样做当然不是存心要上司请客，而是借此制造接近上司的机会，并在茶饭间的闲聊，听取上司的人生经验等等。

即使上司谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。前面说过，这种部下是最被赏识的。

“早上班晚下班”可说是好处多多，须谨记在心的是，必须持之有恒，效果才会彰显。

不管是不是业务员，出差时如有任何收获，都要尽快向上司报告。千万不可存有“回去再说”之类的想法，因为这样就无法及时使上司了解到最新动态。

在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望，不妨做个忠实的“听众”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心“聆”听上司言论的下属，上司自然会给他更多的信任与超乎事实以上的评价。

事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。聆听上司谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，偶尔重复上司的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。

总之，不管时间、不论场所，即使自己身体不舒服或疲累，对上司绝对不可忘记说“尊敬”的话。上司有所吩咐，一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。

所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上司心理的人。他不会老是重蹈失败的覆辙，即使失败，也会积极地借着上司的责罚或教训做为事后的警惕。这种部下在上司的眼中，当然也是很可爱的类型。

做上司的，总希望得到部下的信赖和敬爱，身为部下的应该懂得这一点。

让上司觉得他是被信赖和敬爱着，最直接地表现是部下很愿意听他“教训”。一个上司不愿给予责骂的下级，通常不是极优秀的人才，就是不被重视的人。

“责骂”事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。因此，被责骂时应该心存感谢，不要辩解地低首倾听。同时切记，眼睛不可随意飘动，姿势要始终保持如一。这样即使做错事情，上司还是会觉得你是可原谅的。

下属能完全接受教训、理解上司的“苦心”，且积极地谋求改善，还对教训心存感谢。这对上司而言，是再高兴不过的事了。因为在这一瞬间，让上司深切地感受到他的价值，并且得到指导人的成就感和满足感。

如果做下属的人在面对上司的教训时，表现一副很不耐烦的态度，或有一句没一句地辩驳，不仅无法理会上司的苦心真意，还会招惹上司的嫌恶，一点好处也没有。对上司的训叱，最好的应对态度是“没有理由”。

对于上司自吹自擂、得意地发表演说，即使已经是老掉牙的话题，也要表现出热衷参与，洗耳恭听的态度。适时地点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧，这是需要用心的交际战术。

等将散席时，别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩蒸蒸日上。这种时候是不必忌讳抢风头、越权的，越是客气小心越得不到上司的欢心。

第一章：如何抓住领导的心

关键七：用迂回战术向上司表达见解

直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应，挫伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接性的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。

美国经济学家罗斯福总统的私人顾问亚历山大？萨克斯，在一九三九年受爱因斯坦等科学家的委托，企图说服罗斯福重视原子弹研究，以便抢在纳粹德国前制造原子弹。

尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福的反应冷淡，他说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来为时过早。”

罗斯福为了表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早餐。早餐开始前，罗斯福提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。

萨克斯含笑望着总统说：“我想谈一点历史。英法战争期间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成钢板，船就会沉没。他嘲笑富尔顿简直是想入非非，不可思议！结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，十九世纪的历史就会重写。”

萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。

罗斯福沉思了几分钟，然后斟满酒，递给萨克斯，说道：“你胜利了！”

萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造原子弹的第一迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。

我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护机制的反应。

自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。

而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于领导处于指挥全局的岗位上，又加上了权力的因素，领导是很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言小讳，往往会使领导觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。

过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。你的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎会不使领导感到难堪呢？特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢？

事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧！

原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾并转移争论焦点，从而减少领导对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真考虑你的意见，不至于先人为主地