白酒营销的第一本书-第3章

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过冬”而压缩了自己的对外应酬，消费能力有所减弱。

（一）危机下的“完卵”

股市大跌的时候，茅台仍然站在高位，就算现在的股市已经惨不忍睹，茅台、五粮液等高端的白酒品牌仍然是股民们的希望所在。国内各个酒企的发展也是这样，泸州、郎酒、西凤、洋河等白酒企业继续在高歌猛进。增长速度以国民经济发展几倍的速度往上窜。仔细观察，这些酒企的快速发展都有一个共同点：他们的高端产品销售在市场上非常红火。高端产品的火爆使他们面对经济萧条毫无惧色。

从目前的现状可以断言，未来高端白酒消费会继续维持在一个稳定的水平，可能没有明显上涨，但绝对不会下降；而中档白酒的销售因为白领阶层的谨慎消费会出现一个较大幅度的下滑；中、低档产品的销售会继续稳定上升，因为一部分消费中档白酒的酒民会退而求其次，消费的两极分化进一步加剧。

（二）历史的“天空”

行业的泰斗五粮液能够成为今天的酒业大王不是产值决定的，而是这个代表高端消费的品牌决定的。每一个国人想到五粮液时，浮想出来的首先是一瓶很贵的酒、是一种能够代表身份的白酒品牌；茅台的发展也是这样，如果定位在中、低档，茅台也就不成其为国酒了。五粮液提价成功，茅台一定要死盯住不放，也因为这样。茅台抓住了九十年代没有与五粮液拉开差距的黄金十年，始终保住了国酒的地位，站在了行业的最高端。

同为新中国四大名酒、八大名酒的泸州老窖、汾酒、西凤、古井贡等品牌，一开始就把自己定位成老百姓的名酒，不到十年时间，就与行业巨头茅台、五粮液拉开了差距，有些曾经一度为生计发愁，可见差距之大。当然，泸州老窖发现了这个规律后，在上世纪末、本世纪初狠推国窖1573，通过国窖1573的成功终于回归到了一线名酒行列。

我们再来比较两个品牌：酒鬼酒和水井坊。上世纪九十年代初，酒鬼酒横空出世，号称当时最贵的白酒，因为这个定位，最高峰时单品牌销售额超过了9亿，一度风靡大江南北，连当时的五粮液、茅台也要惧其三分。后来的操作令其销售几度受挫，但就因为这个高档酒的定位，酒鬼酒一直是僵而不死，如果换做其它定位低档的白酒品牌恐怕早已退出市场，可以讲是高端品牌定位让它仍有机会东山再起。

水井坊的崛起是酒鬼之后又一款号称价格定位超过五粮液、茅台的白酒品牌，并且取得了成功。水井坊的崛起和成功不但树立了高端白酒的榜样和黑马作用，更重要的是它让全兴这个白酒企业在四川和全国站稳了脚跟，继续了其四川6朵白酒金花的传奇。试想一下，没有水井坊的成功，现在的全兴在全国人民心目中有什么地位可言？

全国性品牌因为其中高档白酒的成功才站稳脚跟；有点影响、日子过得还算滋润的地方白酒企业同样如此。现在势头迅猛的两个地方品牌洋河、衡水老白干是典型的代表。洋河酒厂定位中、高档的蓝色经典系列目前的销售占据其70％以上的市场份额，也是洋河得以翻身的根本所在；衡水老白干推出定位中、高档的“十八酒坊”成功助其成为目前真正的“河北王”；西凤的“咸鱼翻身”更是这样，西凤十五年的成功帮助西凤酒厂走上了快速发展的道路。

（三）现实的选择

案例：五神酒的“凤凰涅槃”

五神酒厂是一个有着六十年历史的国营老酒厂了，上世纪九十年代末由于经营不善在勉强维持了几年后于2002年宣告正式停产。2006年8月，在地方政府的支持下，五神酒厂进行了改制，由当地的一家民营制药企业接管，实际上是政府在剥离了原有的历史债务后卖给了这家制药企业。

该制药企业接管后首先推出了卖价为198元/瓶、388元/瓶的中、高档产品，借助政府的支持以及自身在当地构建的人脉关系，主攻团购、酒店销售，配合一系列的广告、公关宣传。经过2007年一年的强势运做，曾经破产的五神酒厂，不但站稳了脚跟，而且实现了较大幅度的盈利。目前该厂正在推一款纪念该厂建厂六十周年的超高档产品“五神1949”，出厂价定在538元/瓶。

五神酒厂的复活是顺应了行业未来的发展趋势，借助了政府这个有利平台，从高端产品入手，快速砸开了“利基”市场，让自己获得了发展的滚动资金。有了资金和平台接下来的市场挤占和扩张步伐才会更稳健。

同样，我们今年的一款卖价在200元/瓶左右的酒上半年的销售同比去年增长了50％以上，而曾经非常畅销的那款卖价在100元/瓶左右的中档白酒出现了较大幅度的下滑；另一款卖价在50元/瓶的中低档白酒今年上半年同样出现了大幅度的上升，这些事实说明两极分化已经越来越明显，有能力的消费者开始提升消费档次，价格带又往上移了。

国人喝白酒一直以来的趋势都是往高端、优质发展：真正那种把喝酒当做饭吃的酒民已经大幅度锐减；另外一点，中国的国情也决定国人的白酒消费是面子消费，喝得起高端白酒的人不会天天喝，天天喝高端白酒的人又不需要自己买单，喝不起的人为了某种需要往往在某个时刻又不得不喝。面子消费的另外一种结局就是高端酒成为送礼酒、商务应酬酒。

五、中低档酒的生存之道

随着全球经济新一轮通货膨胀的到来，各行各业的原材料大幅度涨价，生产厂家受到原材料上涨及市场销售形式并未上涨的双重挤压。越来越多抗风险能力较差的企业如履薄冰，稍有不慎就可能被淘汰出局。

对白酒企业来说，有几种趋势在促使各个企业的分化越来越明显。传统的强势名酒企业主销产品主要定位于中、高档，生产上的成本上涨所构成的影响微乎其微，就算不通过涨价的方式予以消化，只要在营销、政策上稍做调整，上涨的成本就会被消解掉，更何况传统的强势名酒企业往往是涨价的发起者。在一轮轮的成本上涨所带来的市场斗争中，与其他企业拉开差距，加快自身发展。

对地方传统强势名酒来说存在两种走向：一是主销产品定位于中、高档的，譬如湖北的白云边、湖南的开口笑等，这种成本上涨所带来的生产和市场压力都不是很大，而且就算提价10至20元/瓶，也不能从根本上阻止消费者的消费热情；二是主销产品定位于中、低档的白酒企业，譬如东北的很多酒厂，主销价位集中在30元/瓶以下。这些厂家面对的就是双重压力，开源节流不能消化成本上涨的空间，为了生存就只有向市场要效益，而市场基础的不牢靠又令消费者不接受或者减少消费，市场的销售减少反过来又增加生产成本，恶性循环之下，许多企业的生存就受到了严重威胁。还有一种趋势，就是那些制造中、低档假酒的分子在这轮通胀大潮下会失去市场，因为成本上涨所获得的利润也变得非常有限，而风险却随着消费者的觉醒和社会法制的完善越来越大；制假分子的黑手会更多地伸向传统名酒及地方高端名酒。

对中低档白酒的生产企业来说如何应对成本上涨所带来的压力和挑战呢？

（一）开源节流，减少生产浪费

效益好的时候，许多企业的习惯就是大手大脚，许多可开支可不开支的项目都列为了开支项目，员工的头脑里根本没有节约这个概念。看到过暴发户花钱就知道什么叫浪费了。

生产环节上的开源节流要先唤醒员工自身的意识，从思想上重视了，体现在行动上就会自觉，这种开源节流才能落到实处。

（二）加强库管，减少资金占压

效益好时，为了体现政绩或者对市场的盲目乐观，生产企业最喜欢做的一件事就是加班加点生产，直到所有的仓库都不能搁置产品时还是不会停止生产。接下来就是给出政策把经销商的仓库也占得满满的。他们的理由很质朴，市场形式好，不抓住机会多卖点，一旦缺货，就让竞品钻了空子了。实际上，这是愚蠢的做法，讲一个事实大家就会明白了，五粮液、茅台好不好销，什么时候听说茅台、五粮液可以大量地拿货？如果说茅台因为工艺原因在生产的总产量上确实有上限的话，那么五粮液的生产能力是大家有目共睹的，它为什么不加班加点生产以满足市场所需呢？

生活中有一个基本的小常识，就是“饭吃七分饱”，凡事不能太过。生产企业同样如此，效益好的时候不能过于挤占自身和经销商的仓库，以免价格下滑，人为多投入一些不必要的政策。效益不好的时候，更应该严格控制仓库库存，最好实行定单式管理，做到零库存。个别非常畅销的产品确实需要有适量的库存以备市场急需，也要像国家战备储备一样不轻易抛向市场，而是掌控在企业的最高指挥官手上的。

（三）净化品类，突出主销产品

现在的白酒企业都有数十个、上百个品种，而真正能够带来销售和利益的就是几个，绝大多数的产品都是一上市就意味着退市，甚至有些产品一开发出来连上市的机会都没有。还有更多的鸡肋产品，丢掉觉得可惜，不丢确实没什么贡献。

对企业业绩有贡献的主销产品要培育、保护起来，延长其生命周期，能够做到长盛不衰当然更好。对于一上市就退市的产品拿出政策给经销商和市场，消化完库存后坚决予以淘汰。连上市机会都没有的产品通过研发部重新研发，配合市场需求重新调整转为主销产品的储备产品；对鸡肋产品要分析其分摊成本的作用和大小，保留一些确实能够分摊企业生产成本的产品，其它的一律淘汰。

品种净化后，一般的企业只需要保留十个左右的品种即可。没有主销产品或者主销产品不突出的企业，其生存发展的速度及抗风险能力都不会很强。而主销产品一旦确定下来就要想尽办法保护好，不被市场和消费者抛弃。稳妥的办法就是每年或每两、三年要确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品，形成不同价格阶梯的畅销产品集群。这样，企业的生存才能真正得到保障，后续发展才没有阴影。

（四）专注主业，减少盲目开发

企业的多元化经营就像《围城》里说得那样，城里的人想出去，城外的人想进来。行业之间、企业之间的相互渗透已经是一种流行病，尤其是“涉外”尝到一些甜头的企业更是乐此不疲。通胀下的白酒企业就要小心了，主业的不力依靠非主业输血到目前还没看到过成功的案例。把主业的血液输送到非主业导致企业倒闭的案例倒是见过不少，最典型的就是巨人集团了。越是非常时期越要凸显主业的张力，强化对主业的投入。因此，白酒企业就要果断砍掉一些拖累自己发展的非主业项目，净化企业血液，降低风险。

（五）合理把控，增加经销商投入

效益好的时候让经销商出钱都被拒绝，现在行业的通胀时代到来了，经销商自身也会受到许多影响，这个时候增加市场投入费用，势必会引起经销商的反感，导致合作失利？企业的这种担心不无道理，但你们想过没有，经销商发展是伴随企业的发展的，如果企业没有了，他赚取的这些利润又到哪里去要呢？在这种问题的取舍下，任何稍微有点头脑的人都会想得明明白白。“皮之不存，毛将焉附？”

效益好的时候他不出市场费用是因为你不坚决，再加上企业能够承受这点费用，让经销商多赚一点也是好事。但需要共同渡难关的时候，经销商如果不能好好配合，则要坚决予以取缔，引进新的血液。企业要清楚，减少对他的投入不代表他就没有钱赚，只不过从以前的赚10个点变成赚5个点了，他不做还有很多到处寻找优势新产品代理的经销商等着做呢。

案例：有难需要同当

笔者接手某新项目操作时，为了规范市场，改变以前对经销商大包大揽的市场支持手法，减少不必要的市场投入，就降低了对经销商的支持力度，并要求经销商拿出更多的费用来共同运做市场。

措施一出台就引来反对声一片，其中一个经销商自恃业绩好，销售规模大，更是以停止经销为要挟。我数次与他沟通都没有得到他的理解，当机立断给其发函一封，停止发货三个月，三个月后如果他觉得没有必要合作，就终止合作。依照笔者的性格，这样的经销商我会立即取消，考虑是企业多年合作的老伙伴了，没有功劳也有苦劳，就给他一次机会。结果，对方收到函不到一个星期就主动找到我，要求给他一次机会，并保证按照企业的要求积极配合。

后来他跟我讲，以为我会像其他负责人一样只是吓吓他，不会动真的。做为生意人，他想多争取点费用支持也是