请给我结果-第1章
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作者：姜汝祥
序
思路决定出路，结果改变人生
为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？
这就是《请给我结果》这本书要回答的问题！我们不仅要回答为什么是阿甘这样的人，没有聪明的头脑却靠专注获得了成功？为什么那些争中央台标王的企业，不少已被历史抛弃？
同时我们还要回答，为什么世界级的制造，大多出在日本与德国这样“认真第一，聪明第二“的国家，为什么像我们这样聪明人居多的国家，产品质量却始终是我们摆脱不了的一个痛？
有句话说得好，思路决定出路。企业有什么样的思路，就决定了企业什么样的出路。员工有什么样的思路，就决定了不同员工的不同出路。
中国目前几乎所有优秀的企业，不管是海尔还是联想，不管是TCL还是华为，它们都走入增长的困惑。联想在裁员之后，才发现“企业不是家”；华为在国际化之后，才发现制度流程比积极性更重要；TCL在并购汤姆逊之后，才发现过去管理业务的方式，在新形势下会导致企业失控。
在这种时候，几乎所有的企业家都会问，优秀的企业尚且如此，那我们又如何？
《请给我结果》对此的回答是：做大做强是一个结果，而这个结果只能从员工获得。由此《请给我结果》旗帜鲜明地提出一个口号：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工！
没有强大的职业化员工，就没有强大的企业！这句话我觉得是目前中国企业最重要的战略！因为职业化员工就像职业化球员一样，他们知道每一分钱都来自客房或观众，所以他们每拿一份报酬，都懂得要加倍回报。否则，没有人看球，企业不赚钱，等待他们的就是失业！
所以作为企业，我们不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值）。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你多辛苦，企业都会因为没有结果而破产。我们要懂得一点，企业与员工之间本质上是一种商业交换关系，企业如果不淘汰那些不提供结果的员工，反过来对那些优秀员工就是一种极大的伤害！
同样，作为员工，我们不要把注意力放在企业给我多少钱上。你要觉得不值，就请离开企业。只要还在企业一天，我们就要提供结果。只要你接受这份工作，不管薪酬多少，你都要用相同甚至更多的结果来交换这份薪酬。否则，就是在剥削企业。
所有亏损的企业，如果你到其中观察，一定存在着无数剥削企业的员工，否则如何会亏损？反过来讲，如果一个员工努力地提供结果（价值），而企业由于决策或管理导致亏损，这就意味着管理者在剥削员工，因为员工的结果（价值）没有得到应有的回报。
做一个管理者最大的悲哀，莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳，不讲功劳（结果）的员工。而做一个员工最大的悲哀，莫过于碰到的老板不是“走正道，赚大钱“的老板！
思路决定出路，行动决定结果。我觉得中国企业如果把企业成长的基点，放到员工的成长上，那么我们就获得了企业持续成长的真正动力。如何帮助员工成长？帮助员工成长最核心的要点，就是帮助他们懂得：做一个商人（任何企业员工都是商人）最基本的天职就是创造价值，提供结果！
任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。
这就像一个优秀的职业球员，无论踢球报酬多少，也无论教练同事有什么问题，都不是你不好好踢球的理由，你认真踢球只与一个原则有关，那就是你是职业球员，只因为观众只有一个要求：请给我结果！
你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么样的结果。有什么样的结果，你就有什么样的人生！有人打赌，如果把全世界的财富均分，十年后，贫富差距依然会像今天这么大。
你相信吗？如果你相信的话，那就请每天早晨醒来的时候，面对镜子大声对自己喊：请给我结果！我要改变任人摆布的人生！
完成任务≠结果
任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，因为你没有结果！
我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务≠结果！
同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同？
无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。
但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。
有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多啊，为什么毕业一年不会有这么大的差距？”
总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”
看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们表现，就可以知道答案了。”
总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
一小时后，他们三人都回来了。
小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。“
接着，小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。
轮到小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另个两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。
此时，总经理会心一笑，老师恍然大悟。
相信看到这种情况后，任何一个从都会像那位老师一样，一下子就会明白，为什么他们的薪水会有这么大的差别。
在任何一家企业，我们都可以看到这三种人，我们应当问问自己：哪一个人中有自己的影子？我们是否真正清楚——我们周围那些收入高的人，为什么他们的薪水与我们的不一样？
任务≠结果：和尚撞钟与收店买书
在上面的故事中，小张显然是现在众多公司喜欢的员工类型。因为他不仅是去做任务，也就是老板“吩咐”他做的事，而且更懂得老板和公司“吩咐”他做事的结果！
也许，有人会感到迷惑：完成了交代的任务不就是有结果了吗？这就是“任务”——这个假象迷惑人的地方：任务不是结果，不仅不是结果，而且是结果的大敌。
我们必须要明白一个基本的不等式：完成任务≠结果。
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
为什么小和尚不能胜任撞钟一职？因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟，他以为这就是主持与众生想要的结果。但主持与众生真正想要的结果是什么？不是撞钟，而是唤醒沉迷的众生！
撞钟是任务，撞得唤醒沉迷的众生是结果！而要撞得唤醒众生，首先是要你真正用心去撞！我们有多少员工是成天在做撞钟这个任务？只要钟响，但从来不想、也不管钟声是不是达到了真正的结果——唤醒沉迷的众生。
比如领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有；小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。
快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，欲言又止……
什么是任务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小王有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法“，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你？
如果我们要任务，那么我们多半得到的是借口，因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？如果我们要结果，那么我们多半得到的是方法，企业绝大多数的工作都不是攀登珠峰，怎么可能办不到？办不到是因为你不执著地办到！
比如买书，去买是任务，买到书是结果。小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小王已经付出了劳动，却没有结果，如何让自己的劳动不白费？只要小王执著地要结果，就有很多办法：
方法一、打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间。
方法二、向书店打听，或者上网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社邮购。
方法三、到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
但小王这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个思想，你安排我做这件事（任务），我就做了这件事（任务），我只对事（任务）负责，我不对结果负责。但公司真正想要的是做事（任务）吗？不是，公司要的是这件事的结果！
考考你的秘书是几段：执著于结果有什么不同？
任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？
关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执著地办到。
模拟测试：总经理要秘书安排会议
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法。
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是会？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，
