你其实不懂管理学-第9章
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这听上去似乎有些荒唐，员工做错了事情而不去批评，这怎么能够算是有效的管理方式呢？然而事实的确如此。波特定律的意义在于告诉管理者，如何让惩罚式的管理更加有效，而不是完全废止。
我们知道刚柔并济是企业管理的最佳方式，完全抛弃硬性的、带有奖惩性质的管理，很可能会让工作团队变成一盘散沙。所以惩罚并不是完全不可取，问题是如何让惩罚达到最佳的效果，就是管理者不得不考虑的问题。
做好日常的“宽松”管理是首要的，如果公司始终处在一种严肃的氛围之中，那么管理者惩戒员工时，就更容易给人刻板和冷酷的印象。这种印象会使公司在表面上看起来十分有序，而实际上却丧失了活力。如果公司日常的氛围很好，那么惩戒员工时就可以避免造成群体反感的问题，员工在受到教育时也会更加容易接受。
有一家公司的经理发现他的一名员工经常迟到，刚开始时还只是偶尔，后来逐渐成为一种常态，于是经理想了一个办法。一天下班之前，他约这个员工第二天上午上班时到自己的办公室商量事务，这个员工一听经理有重要的事情找自己，第二天破天荒地没有迟到，早早地就来到了经理的办公室里等，结果过了一个多小时，经理才姗姗来迟。一看见坐在沙发上的员工，经理就惊讶地说：“你来了很久了吗？”员工急忙站起来说：“也没有太久。”经理笑着对他说：“不好意思，我看你平常都是这个时间才到公司，所以现在才来。没想到你今天这么早到。”说完之后就若无其事地开始与他商讨工作事宜。有趣的是，从此以后，这名员工再也没有迟到过。
这位经理可以说是相当有智慧的管理者。他并没有正面批评员工迟到的行为，也没有就这件事情大做文章，而是通过隐晦的方式告诉这名员工：自己并非不知道他迟到的行为，也不是对此没有任何的看法，只是出于同事的立场给他一个台阶下而已。这种温和的方式，既容易让员工接受，又达到了经理想要的效果，显然比那些简单粗暴的批评方式更加有效。
由此可见，管理其实就是人际交往和沟通，方式运用得好，取得的效果就会很好。那么，管理者在员工犯错时，究竟应该如何处理呢？
首先要了解原因。有的时候，员工会因为家庭或其他方面的原因而出现错误，碰到这种情况，关切和慰问显然会更加有效。谁都会有在工作和生活上遇到困难的时候，不要这时候再给员工雪上加霜。
另外，在处理员工的错误时，最好避免让更多人卷入其中。有些公司喜欢用通报批评的方式将犯错的员工作为反面教材来教育其他的员工，这样的做法很容易伤害到员工的自尊，所谓的警示效果也不会太大，处理不好，还会造成一些相反的影响。
其实，管理是渗透到日常行为中的细节里的，而不是一时的批评教育。在一些管理者看来，似乎只有严厉批评才能起到杀一儆百的作用，才能体现公司对待规章制度的严谨。其实，过于关注员工的错误，尤其是一些微不足道的错误，反而会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至让他们产生对抗情绪。所以，只要不是根本性的错误，就不要用过于严厉的方式批评员工，因为这对于企业和员工都是有百利而无一害的。
29。刺猬法则：别扎伤自己
在寒冷的冬天，刺猬们为了取暖，经常会簇拥在一起。然而一旦距离太近，它们又会因为难以忍受对方身上的刺而分开。刺猬们会一直尝试，直到找到一个既可以相互取暖又不会伤害自己的安全距离。
这在管理学的实践中，被引申为管理者在管理时应当与员工保持一定的距离，避免因为和员工靠得太近而导致问题的出现。
管理者在工作中和员工保持亲密的关系，可以让工作氛围更加轻松融洽，帮助员工用一种更加轻松的心态进入到工作状态之中。但要注意的是，如果领导和下属的关系过于密切，就很容易导致员工和领导的工作关系变得模糊，造成员工“公私不分”，对领导缺乏必要的尊重。
如何把握和员工相处的适当距离呢？管理者在不同场合对待员工要有不同的方法。你必须清楚地让员工知道，工作是工作，私交是私交，二者是不可以混为一谈的。工作时要以严肃认真的态度来对待，不可以因私误公，而私下里可以将工作的事情抛到一边，和员工一起放松。管理者还应当注意的是，在私下里你可以将关系比较密切的员工作为朋友，但在工作中必须要杜绝这种问题。在工作时你必须要对所有的员工一视同仁，才能够使管理更加有效。当然，对于管理者而言，如果没有特殊事务的话，最好是在私下也和员工保持一定的距离。这样不但可以避免员工出现谋私的想法，也避免了其他员工的闲言碎语。
法国前总统戴高乐就是一个深谙此道的优秀管理者。他在工作中的座右铭就是，和自己的下属保持一定的距离。戴高乐将此视为自己的工作法则，并且运用到实践之中。在他担任总统的十多年时间里，他的下属机构如秘书处、办公厅和私人参谋部顾问等等，从来没有哪个人的工作年限能超过两年。戴高乐规定：所有自己的直系下属单位人员，都不能从事该工作两年以上。戴高乐之所以这样规定，主要的原因就是不希望这些下属和他的关系过于密切。身为总统的他，必须要避免下属想通过私交来依靠自己办事的现象发生。而两年之后调动的明文规定，显然能够有效地杜绝这类问题，给人们一种公平的感觉。
应该说，戴高乐的这一做法是相当正确的。一方面他避免了自己被自己的下属影响而导致情感因素的渗入，从而做出错误决定另一方面，下属们也不可能利用自己的职位来以权谋私。戴高乐的做法也得到了众多著名企业家的认同，例如通用电气的总裁斯通，在私下就从来都不接受员工的任何邀请。
对于这个问题，管理学家们的看法都大致相同。他们认为，就管理者和员工的关系而言，在企业内部他们必须是成熟的业务伙伴，共同为了企业的利益而努力工作，而脱离了这层关系，大家都是独立的个人，可以从事自己的活动，不必再联结在一起。
一项调查显示，绝大多数的员工也不愿意在工作之外和领导保持亲密的关系。他们希望保留自己的个人隐私，担心和领导过于密切的交往会让自己的隐私泄露。此外，他们也认为在下班之后和领导一起进行私人活动，会让自己难以摆脱在公司中工作的氛围，导致自己的私人活动也变得如同工作一般，这会让他们感觉无趣。因此对于领导者而言，最好的方法是和自己的员工保持单纯的工作关系，平等地对待每一个员工，让他们努力地投入到工作中。不要试图深入员工的私人生活，为自己打造一个亲切和蔼的领导者形象，这不会对自己有什么帮助。
30。罗森塔尔效应：期待换成功
美国著名的心理学家罗森塔尔曾经做过一个有趣的实验，他来到一所学校，根据校方提供的学生名单划定了一些学生，并且将他们组成一个班级。罗森塔尔告诉这些学生，他们之所以被挑选出来，是因为他们的智力水平比平常人高出了一倍。结果很快罗森塔尔就发现，这个班级里的学生，真的成为全校的佼佼者。
通过这样一个实验，罗森塔尔总结出一个道理：你对别人的期许和认同度越高，就越能培养他们的自信，激励他们获得更大的成功。这就是著名的“罗森塔尔效应”，它说明人们的潜力是可以依靠激励机制来激发的。
在现代企业中，“罗森塔尔效应”的应用也十分广泛。对于管理者而言，利用这种方式来激励员工，往往会取得惊人的效果，使得企业从中获益。
日本著名的电器制造厂商松下公司，就很善于利用激励模式来管理员工。作为管理者，松下幸之助会抽空给自己的员工打电话，在电话中询问他们的工作进展情况，并为他们加油鼓劲。每个接到电话的员工都会觉得自己受到了总裁的重视和期许，因而会以更饱满的热情投入到日常的工作当中，以创造更多的价值。
美国钢铁大王卡耐基在谈到自己的钢铁王国是怎样建造起来的时候说：“我认为，能够鼓舞员工迸发出更大的能量，这是我所拥有的最优秀的能力。要想实现这一点，你就必须懂得赞许和鼓励。不管在什么时候，员工总是希望自己的努力能够被上司赞许。在这一点上，所有人都一样。我在世界各地的大公司中发现，不管是普通的员工还是优秀的人才，都抱着这样的想法。我从中得到了许多启发。”
有趣的是，卡耐基之所以懂得赞美和期许的重要意义，是因为他本身就是这种激励模式的直接受益者。甚至可以说，这种激励改变了他的一生。
卡耐基很小的时候他的母亲就去世了。九岁那年，他的父亲又娶了一个继母。继母刚进家门的那天，父亲就指着卡耐基对她说：“你千万要离他远一点，他可是全镇公认最坏的孩子，说不定哪天这个倒霉蛋就会给你添一些乱子，害得你头疼不已。”然而继母并没有听从丈夫的话，她微笑着走到卡耐基面前，摸着卡耐基的头，然后笑着责怪丈夫说：“我一点也不觉得他是全镇最坏的男孩，在我眼里，他应该是全镇最聪明最快乐的孩子才对。”继母的这句话，让卡耐基感受颇深。他深刻感受到了继母对自己的期许，从此以后再也不调皮捣蛋，并且努力用功读书，终于建造了属于自己的钢铁王国。同时，这样的经历让他明白了激励的重要性，因此将这种模式运用到了自己的管理中，最终获得了巨大的成功。
激励的作用真的有如此之大吗？科学家和人类学家的研究证实了这一点。研究显示，他人的赞美和期许，会让人们获得一种愉快的感觉，这种感觉越强烈，人们能够调动的潜在能力也就越大。而通常来说，人们70％的能量是潜在的。这些潜在能量，都需要用特殊的方式来开发。所以通过激励员工的方式来获得良好的工作效果，是完全行得通的。
那么，究竟领导者和管理者应当怎么样去做呢？期许的前提是认可，你要相信，你的员工是可以做成这些事情的。如果你不认同他们，你就没有办法期待他们获得良好的工作成果。告诉员工你对他们的认可和期待，不时地鼓励他们为实现这个目标而努力，这就是最好的方式。
31。保龄球效应：给人正面的鼓励
身为管理者，你经常会遇到一些工作消极的员工。“不干不错，多干多错”，“平平安安，混到下班”是他们的工作信条。碰到这样的员工，你自然会想着以惩罚的方式来解决，但简单的惩罚真的能够避免这一现象的发生吗？
在管理学家们看来，与其简单地对这些员工进行惩罚，倒不如用赞赏和鼓励的方式来调动他们的工作热情。赞美是激励员工奋发向上、努力工作的最好方法。
有两名保龄球教练分别训练两名队员参加保龄球比赛。在训练中，他们的队员成绩不相上下，几乎每一次都打倒八个瓶子。第一名教练笑着给自己的队员鼓劲说：“很好！这次打到了八个，再注意一下方法，就可以获得更好的成绩。”他的队员听了教练的赞赏备受鼓舞，更加努力地进行练习，结果成绩稳步上升。第二名教练则生气地对他的队员说：“怎么搞的！只打倒了八个，怎么能够赢得过人家呢？”队员受到了教练的指责，心里很不服气，心想，不就只剩下两个了嘛，何必那么苛责呢？并且把这种情绪带到了训练中去，于是就越来越不努力。结果到了比赛的时候，第一名教练训练的队员轻松战胜了第二名教练训练的队员，获得了冠军。
这就是赞赏和批评所得到的不同效果。在故事中，同一件事情，第一名教练和第二名教练说话的方式不同，获得的结果也完全相反。这就是“保龄球效应”，它的意义在于告诉管理者，多从正面的角度看待员工的工作，你就会获得一个工作优秀的员工。
心理学研究证实，每个人都希望得到他人肯定的评价，这种肯定会让人产生更多的信心，更加积极地投入到自己的工作中去。而当别人对自己抱着一种批评和挑剔的态度时，我们就会通过心理防卫机制来为自己辩解，并且产生逃避工作的想法。因此，管理者只有懂得这一点，才能够让自己与员工的相互沟通变得更加有效。
有一天，一家公司的投资部经理气冲冲地向他的老板告状：他手下的一个员工，因为不听从他的投资建议，而使得公司的一笔投资亏损了50％。然而老板听了经理的话之后，并没有惩罚这名员工，反而将他叫到�
