你其实不懂管理学-第14章
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然而结果却让人大跌眼镜。这桩美国历史上最大的合并案，不但没有换来双赢的结果，反而以失败的结局惨淡收场。业界专家们对此也十分不解：为什么这样一个人人看好的并购案，竟然会以失败的结局收场呢？
后来人们才发现，这桩并购案的失败，最主要的原因在于两家企业之间不同的企业文化使他们难以有效地融合在一起。作为一个年轻的互联网公司，美国在线的企业文化强调灵活地操作和迅速地决策，要求员工能够快速抢占市场。而时代华纳的企业文化则强调诚信之道和严谨的工作态度。这两种不同的企业文化碰撞到一起，导致了极大的冲突。而两家公司在合并前都对此缺乏必要的估计，这导致问题出现之后他们也难以快速有效地解决，两家公司的员工夹在其中很难找到真正的目标，最终只能以失败告终。
美国在线和时代华纳并购失败的案例，对于管理者而言是一个极大的警示。管理者必须要明确自己的目标，确定自己的标准，才能让员工跟随自己的脚步前进。
当然，在实际工作中，我们常常会遇到一些需要做出选择的情况，你会觉得每一种方式都有它的价值，这让你难以做出抉择。这时你就应当选择最符合你的企业原则和标准的那一个。或许另外一个比这个方案更好，但如果它和你的企业文化存在着一定的冲突，你就只能忍痛割爱。
所以对于管理者而言，确定一个方向和标准是企业能够良好运转的关键和基础。只有依靠这样的方式，你才能够让企业可持续发展。
46。牢骚效应：让员工发泄情绪
每个人都会有发牢骚的时候，员工同样也会如此。当你听见你的员工发牢骚的时候，你应该怎样做呢？一般情况下，管理者都会认为这是破坏团队气氛的行为，并且予以制止，甚至某些对员工严厉的领导还会因此而批评员工。但是这样做真的对企业有帮助吗？
美国哈佛大学心理学系曾经接到过一个请求，求助者是芝加哥一个制造电话交换机的工厂老板。这个老板之所以发出求助请求，原因就是在他的工厂中，各种生活和娱乐设施都很齐全，工人们的待遇也是十分丰厚，但工人们的生产积极性却并不高，产品销售的成绩也是平平无奇。无奈之下，他只好向哈佛大学请求帮助。接到请求之后，哈佛大学就派出了专家组对此进行调查研究。
在调查和研究的过程中，专家组和工厂的工人们进行了对话，并保证谈话的内容不会被泄露出去，工人们才开始畅所欲言，专家们发现，对于企业的牢骚和抱怨，占据了全部谈话内容的60％以上。专家组因此认为，这种牢骚的存在，可能是工人们难以提高工作效率的关键所在。因此他们认为这是由于厂方和工人的交流不够造成的，应该加强和员工之间的交流。在长达两年的调查研究中，他们和工厂中的近万名员工分别进行了交谈。经过研究之后，专家组给出了产生问题的原因：在这家工厂中，长期以来工人们就存在诸多的不满情绪，但是却无从发泄。这种长期积压的不良情绪影响了工人们工作的积极性。
这就是牢骚效应。它告诉管理者的是，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，能够为员工提供如何优秀的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，员工在工作中偶尔发发牢骚，不应该受到指责。
在这一点上，管理者要给予员工更多的宽容。如果管理者对于员工发牢骚的行为给予严厉的批评，就有可能会让员工的情绪更加压抑，从而影响他工作的状态。
如今在企业管理中，“人性化管理”的模式已经得到管理者的广泛认同。而让员工发泄他们的不良情绪，正是“人性化管理”的一项重要内容。例如在美国的一些企业当中，都存在着一种叫做“发泄日”的制度。所谓的“发泄日”，就是在每个月专门划出一天的时间让员工发泄他们的不满。在这一天，员工对公司同事和上级可以任意地开玩笑，领导们还要想方设法让员工更好地将他们的这种情绪表达出来。借助这种形式，公司的员工们平时积郁的不满情绪都可以得到很好地发泄，这也能够大大缓解他们的工作压力，提高他们的工作效率。
这样的沟通方式，显然是能够让员工感觉到轻松和愉快的，他们可以借此来排解自己的工作压力，更好地投入到工作当中。美国格林贝市儿童保育中心的总经理帕特·布普纳，在排解员工压力的方面也有高招。他每隔一个月就会请自己的员工出去吃一次饭。在就餐时，员工可以彼此随意地发牢骚，也可以就企业的管理问题提出自己的看法。之后，布普纳会根据他们提出的看法发表自己的见解，并且和员工共同商量解决的办法。这让员工们消除了他们自身的压力，也使得他们能够有机会将自己的意见完整地表达出来，这对企业的管理是相当有帮助的。
从上面的例子中我们可以看到，管理者通过这些方式来让员工有效地缓解自身的压力，已经成为现代企业的共识。为员工提供一个发泄的渠道，对他们的负面情绪加以有效地疏导和牵引，激发员工的工作热情，企业才能更有活力。
47。拉锯效应：学会合作
日本有一家企业有一个很奇怪的招聘习惯：他们在招聘员工时，通常要对员工进行一场特殊的考试：所有应聘的人会被带到一个农场里，并且随机跟另一个面试者分成一组。分组完成后，每一组的两个人会得到一把锯子，他们需要通过合作在最短的时间内将一根圆木锯开。这是一个十分讲究合作的工作，在锯圆木时，如果同一组当中的两个人不能相互配合，无法找到很好的节奏，就需要花费很长时间才能把圆木锯开。这项测试的结果会作为这家企业录用员工的重要指标。
这家企业之所以选择这样的方式来进行人员的选拔，是因为他们相信只有懂得合作的员工才是真正的好员工。在当今的时代背景下，没有人可以仅仅凭借个人的能力来做好工作。一个优秀的人才必然要懂得如何和其他的员工进行合作，借用集体的力量来获得成功。
对于企业来说，一个具有高度凝聚力的团队，是他们得以迈向成功的关键所在。因此在挑选员工时，那些具备了团队合作能力的员工会更容易受到企业的青睐。
从另一个角度而言，“拉锯效应”对于企业本身的启示也是相当大的。它告诉企业管理者，协调员工和管理阶层的关系，注重团队的工作模式，企业才能发挥出更大的凝聚力，才能发展得更好。
小王毕业之后就进入一家大公司上班，因为他的学历很高，对于专业上的很多事务也十分熟悉，所以很多时候他都是自己一个人完成工作。正因为如此，虽然他的工作能力不错，但是和同事之间的关系却很淡薄。一次，小王所在的部门接到了一个极为重要的工作，工作量非常大，主管想给小王一个锻炼的机会，就让他带领着部门的其他员工一同工作。谁知工作了没有多久，小王就开始和其他的同事不断地发生矛盾，他们的分工合作并没有取得很大的成效，同事们反而都对小王有很大意见。主管见形势不妙就出面协调了一次，结果却没有任何效果，最后公司只好忍痛辞退了小王。
对于公司这样一个集体来说，一个优秀的员工必须要有出色的团队合作能力。一个不能融入团队当中的人，即使拥有再出色的个人能力也是微乎其微。对企业来说最重要的不是一两个优秀的员工，而是一个优秀的团队。团队的意义永远大于个人，这是一个真理。因此当个别员工不能完全融入团队当中时，他对企业的作用和价值也就大打折扣。
在当今的企业当中，“拉锯效应”的应用已经成为企业管理者的共识。活用“拉锯效应”，打造“1＋1＞2”的团队效应，是今天的企业追求卓越发展的重要内容。企业使员工之间相互配合，互相帮助，从而赢得更大的成功。
48。弗里施法则：让顾客满意，从员工开始
德国慕尼黑有一家企业始终致力于将“让客户满意”作为自己的宗旨，并且为此花费了大量的人力和物力，然而却收效甚微。无奈之下，这家企业的高层找到了当地著名的企业咨询顾问弗里施，希望弗里施能够帮助他们解决这一问题。
弗里施来到该企业并对其进行了详细调查，发现在企业的内部，很多员工对企业的满意度并不高。他们或者为微薄的薪水而发愁，或者为迟迟得不到施展自身才华的机会而愤恨不已。弗里施认为，员工对企业的不满，正是问题的症结所在。试问一个长期在企业工作的员工都对企业抱着一种不信任的态度，那么对企业更加缺乏了解的消费者们又如何能够对这家企业提供的产品保持信心呢？
…文；…因此弗里施很快向这家企业的管理者提出了自己的看法。企业的管理者在经过弗里施的指导之后，立刻对企业内部的问题进行了妥善的处理和改进，员工对企业的信赖感大大增加，工作态度也大为转变。有趣的是，随着企业内部问题的解决，企业的品牌形象和销售业绩也开始上升。很快这家企业就成为广受慕尼黑当地人喜爱的企业。
…人；…根据这个案例，弗里施提出了一个重要的法则，那就是：对于企业来说，如果你想要让顾客对你满意，那么首先就必须要让你的员工对企业满意。员工是和企业共进退的，是企业当中的一分子，如果企业不能够让员工满意的话，就意味着企业本身出现了问题。管理者要时刻让员工觉得自己和公司是一个统一体，这样才能够让他们努力为了公司的未来而奋斗。
…书；…巴西的SIMICO公司由于具有卓越的创新精神，被誉为世界上最具活力的公司。在增加员工对公司的满意度方面，他们就有着自己独特的一套办法。SIMICO公司的管理者经常鼓励员工展现自己的创意，去追求工作上的飞跃。他们规定员工一旦有了好的创意，就可以向公司高层汇报，公司会给予员工充分的支持，来帮助他们实现自己的创意。在实际工作中，他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系在一起。正是因为对员工满意度的重视，这家公司最终成长为巴西最大的物业管理公司。
…屋；…可见，将员工视为企业的重要组成部分，企业才能借此来打造一个成功企业的形象，这样顾客才会对企业满意，对企业提供的产品和服务放心。
如今众多的企业都对此有着深刻的认识。韩国精密机械株式会社就实行着一种独特的企业管理制度，让职工们轮流担任一天的厂长，管理工厂里的事务。代理厂长在“任期”内和真正的厂长一样，可以行使同样的权力。如果代理厂长对工作或者工人有某些意见，都可以详细记录在工作日记上，并且各部门的员工都可以看到。同时各部门、各车间的主管也要依据这些批评意见随时改进自己的工作。这个“一日厂长制”的做法得到了大部分员工的认可，带动了员工的生产积极性，节约了大量的生产成本，工厂的向心力也因此大幅增强。
由此可见，企业注重对员工的培养，增强企业自身的凝聚力，才能够在市场上更有竞争力，才有可能获得良好的业绩。让员工满意，让顾客放心，这样企业才会从中受益。
第五章 做自己的领路人
引言
不要去相信所谓的权威或是市场走向，任何管理者所能依靠的，只有自己。正如别人的成功有他自己的道路一样，你要成功，也只能走自己的道路。自己去摸索道路，比别人给予你现实的经验更加可靠。
49。毛毛虫效应：别相信领路者
法国著名心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验：他把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘，让它们首尾相接围成一圈，然后又在花盆周围撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。为了获取食物，毛毛虫们开始一个跟着一个绕着花盆的边缘一圈一圈地行进，然而奇怪的是，在行进了很长时间仍然没有找到食物的情况下，这些毛毛虫还是继续跟随着前面的毛毛虫绕着花盆的边缘转圈，直到它们最终因为饥饿和劳累而精疲力竭，相继死去。
这个实验结果是约翰·法伯没有想到的。在此之前他认为毛毛虫会很快因为厌倦这种毫无意义的绕圈行为而转向其他可以用来充饥的食物，然而奇怪的是，毛毛虫们似乎并没有想到这一点。之所以出现这种情况，原因就在于毛毛虫习惯于按照自身的本能、习惯和经验来生活。再加上在它们的前面有一个“领路者”，这使得它们相信跟随同伴就可以很轻松地找到食
