如何成为管理大师-第3章

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　　（一）确定目标

　　（二）健全目标体系

　　（三）保持各种目标的一致性

　　（四）建立有效的奖励制度

　　（五）建立完善的反馈系统

　　预算控制

　　预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。

　　一、预算类型

　　预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。

　　与财务活动相关的预算类型有：

　　（一）财务预算

　　财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。

　　1。现金预算

　　现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

　　2。基本建设费用预算

　　基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。

　　由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。

　　3。国家预算

　　要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

　　（二）营业预算

　　营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织（单位）某一时期收入和支出的内容与数量。

　　营业预算具体有以下三种预算方法：

　　1。收支预算

　　对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

　　2。资产负债表预算

　　资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

　　3。预算汇总表

　　预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

　　（三）非货币式预算

　　这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

　　二、预算编制

　　不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

　　三、预算控制方法

　　预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。

　　在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：

　　例一：费用专控目标体系

　　这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

　　例二：定额管理

　　定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。

　　在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

　　□　如何成为一名优秀的首领？

　　领导应具有什么样的素质？

　　领导和管理紧密相关，但并不完全相同。好的管理人员一定是个好领导，但是一个好领导不一定是一个有成效的管理人员。为了使组织取得成效，每个管理人员都应成为好的领导。什么样的人才能成为成功的领导者，自古以来一直是个热门话题。

　　一、综合企业高层管理工作领导所需的素质要求

　　1。行业和企业知识

　　·有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）；

　　·广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）。

　　2。在公司和行业中的人际关系

　　·在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。

　　3。声誉和工作记录

　　·在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。

　　4。能力和技能

　　·思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等；

　　·很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人与人之间的了解）。

　　5。个人价值观

　　·十分正直（能公正地评价所有的人和组织）。

　　6。进取精神

　　·有充沛的精力；

　　·很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的迫求）。

　　二、中低层管理工作中所需的个人素质

　　满足基层管理中领导所需的个人素质，正如人们所了解的相对容易达到。但所包含的内容却不见得少。在综合性企业的基础性工作中，组织者需要了解公司背景情况，了解这项工作技术性要求以外的许多东西，要能建立起一些超出行政命令关系以外的良好工作关系，也要有值得信赖的工作记录和声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力。此外，和重要工作岗位一样，组织者具备正直的品行、充沛的精力和领导动机也很重要。

　　领导如何作出决策？

　　一、决策的类型

　　1。战略决策、战役决策和战术决策

　　决策按其层次可分为战略决策、战役决策和战术决策。

　　战略决策是指对全局有长远、重大影响的决策。如企业的长远发展规划、工厂生产规模的扩大以及新产品的开发和市场的开拓等。战术决策又称业务决策或基层决策，是为提高日常工作效率而进行的决策。战略决策对情况只能做一个大致的估计，一般难以实现量化，因此决策风险较大。战术决策则一般能充分利用现代管理方法，通过实现模型化与定量化来选择最佳方案。

　　2。个人决策和群体决策

　　决策按其主体可划分为个人决策和群体决策。

　　个人决策，是指在选定最后决策方案时，最高首长最终做出决定的决策形式。个人决策的特点是决策迅速、责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性。群体决策是指由决策集体所做出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。

　　3。确定型决策、不确定型决策和风险决策

　　二、信息……决策的依据

　　现代社会，有无信息意识，能否及时获取信息和充分利用信息，已成为衡量现代领导者水平高低的重要标志之一。尤其是在当今社会，经济竞争、人才竞争、知识竞争异常激烈的情况下，信息的作用显得更为重要。凡具有远见卓识的领导者无不把能否及时获取信息和充分利用信息放到至关重要的位置上，予以高度重视。

　　决策是从发现问题开始的，而领导者要想发现问题，必须通过各种渠道，采用不同的方式，获取足够的信息，从而在信息中发现问题。为了解决问题，领导者需要确定决策目标，而且目标也是在掌握大量信息的基础上，进行预测、分析之后确定的。

　　现代社会中的各种“信息中心”、“信息交流协会”、“信息公司”等等，都是专门收集和整理信息的人员、组织和机构。这些信息人员、组织和机构成为决策者的耳目，专门履行收集、加工、传递、贮存信息的职能，并逐步职业化和专业化。

　　三、决策的实施

　　制定完决策后，不进行执行、实施，再好的决策也是一句空话。

　　领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的作用，避免资源的浪费。

　　运筹活动中应掌握以下基本原理：

　　（一）系统原理

　　对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。

　　（二）整分合原理

　　在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者：

　　1。对任务要有一个整体的了解

　　2。对任务进行分解

　　3。进行强有力的组织管理

　　（三）反馈原理

　　在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察一切，包揽一切，靠自己掌握的信息来运筹一项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为一顶独立的活动。科学预测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能的系统。好的领导如何用人？

　　（一）敢用有缺点的人

　　美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，总统搞不明白为什么会这样。林肯先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力、物力上的绝对的优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。

　　对此有段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。强人总有较多的缺点。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。

　　（二）重用有主见的人

　　人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事，这对于决策者十分重要。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得来。”

　　（三）敢用比自己强的人

　　刘邦，原是草莽英雄，斗大的字也不认识几个，但他推翻了强秦，建立了汉王朝。其成功也在于敢用比自己强的人。连他自己也承认运筹帷幄不如张良，冲锋陷阵不如韩信，内政管理不如萧何。

　　（四）敢于重用年轻人