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第17章

我的成功可以复制-第17章

小说: 我的成功可以复制 字数: 每页4000字

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是双字节,一个“好”字,就很可能“女”在上一行末尾,“子”却到了下一行开头。所以最初的Windows 3。0上市后,中文版过了9个月才上市。到了Windows 3。1,更是滞后了1年多。Windows 95情况稍好,也差了将近8个月的时间。

我越看越不顺眼:常年雇那么多人做新版本,成本太高;全球各语言版本推迟那么久上市,贻误商机。我很快得出结论:出现这样的问题,一定是开发模式没有找好。我开始动起了脑筋……

当时我构想出的新思路是:改变Windows的内核构造,把英文内核变成国际化语言的内核。这样,移植便大大简化,只需进行简单的界面翻译即可,而且可以做到与英文版的进一步开发同步进行。

思路确定以后,我需要得出改造模块的样本。Windows操作系统有2800多个模块,如果我一个人将这些模块逐一做出来,可能要花50年或者100年时间。因为Windows操作系统分三大部分,我认真分析这三大部分的共同之处和不同之处,找出一种模式可以同时应用于这三大部分。然后我每部分各选做了一个具有代表性的模块,可以充分显示我的思路的正确性。

之后,通过我的各种论证,证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。我在提交给上级的报告中指出,如果采用我的方法,可以就此改变Windows操作系统的多语言开发模式,而模式的创新将带来巨大的市场效应。微软产品在进入中国、日本及欧洲的非英语国家时,将节省很多市场费用。同时开发部门也没必要再设立多语言开发部门,将大大节省人力成本。

事实也的确如此。我的模式如今已成为微软Windows软件的基本开发模式。我的设计思想被Windows 95和Windows 98沿用,我还成了Windows 2000多语言平台的主要设计师。全部采用我的设计方案的Windows 2000,在英文版发布了三个星期后,就推出了中文版。我为微软抢夺了市场上的主动,多创造了数亿美元的利润。这是我对微软最大的一项技术贡献。

站在公司的角度考虑:获得职场机会的诀窍

我曾经收到一封信,信中说:“我也是一位工程师,我如何才能像你一样,花7年的时间从普通工程师变成微软中国区的总裁?你有什么诀窍?”其实,我的诀窍十分简单:

虽然进入微软时是一名普通的技术人员,但我工作时的心态,就仿佛我是公司董事会成员一般:我不仅做好自己的本职工作,还替微软考虑有哪些做得不合理或者不够完善的地方。

进入一家企业,你会发现企业的问题很多(特别是中国的企业,问题就更多)。怎么办?很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最简单、最直接,但也最无效的方式。年轻人到公司里千万不能抱怨,因为很多人比你还聪明,他们已经抱怨很多次了,你无非就是N+1次的抱怨。还有人会比这种抱怨的人好一些,他会提出一些解决问题的意见,建议公司应该这么做、那么做。你自以为这些建议很了不起,但是从领导角度来讲,这属于小儿科。也许领导当面会说这个建议不错,但是一离开办公室他就忘掉这个建议了。你花很多脑筋给领导提出建议,但领导不会采用,因为谁也不知道这个方案能否成功。所以,

我们在企业里要做的不是抱怨,不是提意见和建议,而是真正地对公司作一些实质性的改进。

从本职工作中提升自己

职场新人还容易犯的一个毛病是,很多人会喜欢挑别的部门的毛病。你是做技术的,却说公司的人事制度需要改革。你是做客户服务的,却非得告诉销售部门说他们的市场推广方案有问题。

问题的确是存在的。而且站在外部的角度看,特别容易发现问题。但是往往只有本部门的人才知道真正的症结在什么地方,最终应该做什么才能解决问题。所以,

一定要做自己最内行的东西,一定要在自己本身的职位上来提升自己。这也是非常重要的职场定律。

差异化竞争:找到自己的核心竞争力

与微软的其他员工相比,我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争,过许多年我也不过是个普普通通的员工,顶多做上个高级工程师。因此,

我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争,走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在,并把它发挥到极致,才有可能从上万人中脱颖而出。

当我发现Windows在多语言开发模式上的错误后,我同时注意到,其实当时有很多人都发现了这个问题,甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方案共有80多份。

我做过公司老板,知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人,这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感,但一般不会重用。而老板最信任的则是,除了做到前面两点,还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结,成为我在微软职场上的生存法宝。

既然仅提交书面方案效果甚微,我就开始发挥我的勤奋特长,利用晚上和周末的时间将我的开发模式进行实验论证,并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告,不仅提出问题也解决了问题,将我自己编的程序都放在报告中。

“Jun,你不是第一个提出这个问题的人,也不是第一个带来解决方案的人,但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”我的直接上司这样评价我。

我思考改造Windows多语言版本的开发模式期间,还发生过一个小插曲。1995年初,后来新浪的创始人王志东带着自己研发的中文平台RichWin来到西雅图与微软洽谈合作。那时候我进微软才两个多月,刚开始思考多语言版本的开发模式问题。作为一名普通软件工程师,我参加了接待王志东的业务会议。在会上,王志东自信满满地讲述着RichWin是如何伟大,微软是多么需要RichWin,没有RichWin微软在中国很难推广等等。他对RichWin如此自信的理由很简单,就是因为微软当时做不到中文系统和英文系统的同时发布。

王志东对RichWin技术上的自信让我深感佩服,可也深深刺激了我。“你看不起微软的技术,我就一定要下狠心改变这样的局面,因为我是微软的员工。”

十余年后,已离开微软成为盛大总裁的我在一次IT业高端会议上和王志东邂逅。我给他讲起了当年的那段因缘,“你应该感谢我。因为当年微软使用了我提出的Windows多语言版本的开发模式,所以拒绝了和你合作。否则你可能还在享受着RichWin给你带来的巨大利润,根本不会想到去创办新浪。”他听了哈哈大笑,“你说得很对。不过我怎么也想不起来,当时一起开会的还有唐骏你。”

听罢他的话,我不禁也报以一笑。他的确无法回忆起来,因为那时的我实在太普通、太平凡了。

写给盖茨的邮件,3个模块领导2800个模块

在做出Windows操作系统的新开发模式方案,并获得实验模块的测试成功之后,我非常兴奋。带着些许想一鸣惊人的念头,我给比尔·盖茨写了一封电子邮件。在邮件里,我把自己新开发模式的想法、内容悉数写下来,附件里再附上模块范本所得出的详细结果。整封信写得很长。

盖茨给我回了一封短信。他说:“我没有时间看你的具体的东西,我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法,我相信你的主管会很感兴趣。”这是我第一次收到他的私人邮件。

与上级沟通的正确方式

坦白地说,当时我很有点心高气傲的感觉,以至于想得到盖茨直接的认可。但我这样越级报告的行为本身,从管理的角度来看,是非常错误的。

这种动不动就找最高老板,并认为这是职场制胜法宝的心理,在中国不少企业的员工里并不罕见。

盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我,也没有批评我,也没有把信转发给我的直接领导。他通过这种方式,教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。

所谓的规范方法,就是我应该先和直接领导沟通,再一级级地向上汇报。如果在一家大公司里,大家都和当时的我采取一样的越级行为,中层管理者就失去了应有的意义。

收到盖茨的回信后,我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁,对我的方案进行确认。几天后,主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起,让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到,在公司里应该如何去和领导进行沟通和交流。

在那次会议中讲解我的方案时,我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。对于方案本身的内容我很有信心,我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软的前途,可以说进退成败在此一举,难免有很大的压力。

为了说服他们,我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案,Windows NT开发部门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了,可以给公司节约很大的成本。话本身虽没错,但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到,说话一定要有分寸,我当时的任务只要提出技术方案就可以了。

还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说,只要把我已得出结果的3个模块不断地重复,Windows操作系统的2800个模块都可以实现开发模式的转变。这点也得到一致的赞同。

很快,微软就调派了资金和人手,放手让我去解决多语言版本问题。由我领头,组建了一个约20人的团队,让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师,让他们学会新的程序开发模式。

于是,顺理成章地,我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。

从一到三:执行力的境界

我改变的Windows开发模式,是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这种方式,而是循规蹈矩地做一个技术人员,肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以复制,而且可以加强性地复制?就是因为我的方法是大家都可以学习的。

我的技术当时在微软公司是倒数第一的,我并不是因为技术获得了提拔,也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意,但是只有我一个人去做了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力,我得到公司的认可,从而有了更大的平台实现我的抱负。

在微软,我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时,总部告诉我在中国要推行什么样的战略,我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界:

很多人讲到执行力时,是指让你去做一你就做好一,而我是让我做一我可以做到二做到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。

创新的多重意义

现在的中国,大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到,中国的下一步发展需要通过创新来将“中国制造”变为“中国创造”。只有这样,中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多中国人都有一个误区,似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义,不但指技术的创新,更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。

在当今高度成熟的科技社会中,突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入,要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们其实更需要认真地研究市场和需求,争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。

微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS…DOS操作系统整个产品卖给IBM公司,而只是出售这个产品的使用权,这样可以长期从对方那里获得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。

我提出的Windows操作系统国际化版本开发新模式,这一创新为微软公司每年节省上亿美元的成本,更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关,但却不是由技术起的主导地位。因此,

真正的创新必然是基于对市场的了解,对客户反馈的观察,开发出来的产品一定要适应市场,提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中,技术只是一种实现手段。

在微软组建第一个团队

组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Wi

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