柳传志的"商海"人生-第2章
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的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。因此，一把手的权威性首先在实质上靠一个“班子”来维持的（确切地说，是在整体中企业来维持）。
一把手是企业组织的领导核心，他须持有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。柳传志把“提高领导威信”看做建班子的重要作用之一。
行动规划之道
在企业里，单个的威信很难起到作用，但是班子集体的威信则是企业的一把手，任市场机制如何变迁，都不会影响到企业受。
第7章 实行军事化管理
“带队伍”要做好三件事：一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
军队实行军事化管理，其目的在于创建一支整齐划一、听从指挥、令行禁止、打得赢不变质的人民军队，这与企业进行科学管理的目的是相同的。军人在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如使命感、荣誉感、责任感，又如敬业、专业、精业等。企业实施军事化管理，就能够把军队的一些优良作风带入到企业中，融入到工作中。
联想的目标是在企业内建立一支坚强的斯巴达克方阵，一支具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。
行动规划之道
企业是靠人生存发展的，是靠人来赚钱的，只有把人管住，形成一支强有战斗力的团队，才能在竞争激烈的商战中攻无不克，战无不胜。
第8章 大船结构
公司好比一条在大海里航行的船。我希望我们的同志退出这个画面，站在更远一点的角度，从海图上来看看我们这条航船走过了怎样的航线，描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能到达下一个目标的新航道。进军国际市场，绝非易事。但我相信，我们这条由理想和意志组成的大船，一定能越过激流险滩，到达胜利的彼岸。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想的发展过程中，决策人员认识到，如果没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，最终收到了好的成效。
1989年12月，在北京联想的成立大会上，柳传志第一次明确提出了他的大船理论：包括什么是大船思想，什么是大船结构。所谓大船思想，即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。大船结构，其特点是集中指挥、分工协作，包括5层意思：集中指挥，统一协调；各船舱实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。
柳传志基于大船结构又总结出6方面的大船文化：灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的内部精神；培养以企业为家、以集团为荣的自豪感；倡导亲密和谐的内部关系。
在联想发展的历史上，其缔造者柳传志无数次地提到了船。管理上说是从平底快船开始，经历大船结构抵达舰队模式；文化上倡导大船文化；表扬一个人说其有大船思想，斥责一个人则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。
行动规划之道
做企业好比开大船，船长起到带头的作用，而船员则是需要相互配合，才能使得大船顺利前行。管理者要做到集中指挥、分工协作。
第9章 舰队模式
“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1989年柳传志提出的“大船理论”虽然取得了一定的进展，但是其主要内容是强调中央集权。这种模式一方面提高了企业的竞争力，而另外一方面在某种程度上也阻碍了其他“小船”的发展，逐渐使一些员工丧失了积极性。这种情况最突出的表现便是在1993年的时候，联想第一次没有完成既定的销售任务。随之而来的就是PC市场的变化，国外品牌纷纷进驻中国市场，导致联想所占市场份额变小。于是在这种情况下，在继续使用“大船模式”，便与公司业务产生了矛盾，严重阻碍了联想的发展。
柳传志开始认识到这种发展模式已经不能用于联想的发展，于是在1994年的时候，柳传志开始向事业部放权，并成立微机事业部。其电脑的研发、采购、生产、销售、服务等环节一律交给事业部进行自行管理，从而制定了以市场为导向的战略。联想这次模式的转变，不仅实现了其生产力的解放，也促进了联想业务的发展。进而联想在接下来的四年连续保持了利润100％的增长，并为它以后的发展奠定了坚实的基础。
行动规划之道
管理模式是否适合企业的发展，管理者要及时作出分析，进款制定有助于企业发展的新的管理模式。
第10章 管理要有“主人意识”
管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2005年在联想并购IBM的PC业务之后，由于两个公司的文化磨合使得联想内部不断出现各种矛盾，进而在管理上也显得较为混乱。而且管理层无法按时完成既定的目标，作为执行董事的柳传志却无能为力。但是他已认识到产生这种现象的原因：联想的管理层缺乏主人意识，职业经理人只注重短期的目标，而缺乏长期的目标。
2008年的时候，联想出现了历史上最为严重的亏损。在这种情况下，新联想不得不选择更换CEO。金融危机打乱了联想的计划，本是由外国人掌管联想5年的计划一下子改变了轨道。此后，杨元庆任联想CEO，联想才真正的在业务上走向正轨。柳传志说：“联想希望办一个能够长期传下去的企业，希望做成一个没有家族的家族企业。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，跟着就下去了。”
行动规划之道
正如柳传志所说：“在管理中，‘主人意识’最为重要。”只有做企业的主人，才有为企业的发展制定长远目标的打算。
第11章 企业家的意志力最重要
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个企业家所具备的基本因素就是意志力，尤其是在创业初期。柳传志的亲身经历也向人们证明了意志力的重要性。当时在他决定放弃领导职位而转向高科技行业时，很多人都是持反对意见。1986年，联想全年的利润仅有100万，而物价局在联想推出汉卡之后，却要罚他100万。于是柳传志就天天守在物价局局长门口，只是为了能够见他一面。被拒绝之后，柳传志觉得很难堪，毕竟自己已经40多岁，还是科学院的领导。所以，他认为，在创业的初期，不管有什么困难，企业家都一定要尽快调整自己的心理。
其次是在做自己品牌的时候。但是柳传志认为自身已经具备了品牌条件，于是就向有关部门申请，但是没有被批准。但是柳传志的目标却很明确，做品牌是做定了。后来，联想便在香港成立了，并且一直做得不错。随后，柳传志去国外参加展览，正巧碰上了有关部门的领导也在参观展览。于是一波三折，柳传志拿到了批文，联想正式在中国内地成立了。正式柳传志的意志力，才成就了今天的联想。
行动规划之道
企业家所具备的基本因素之一就是意志力，任何事情只要坚持就会有结果，尤其是在创业初期和企业发展过程中。
第12章 中学为体、西学为用
拿老话来讲就是“中学为体，西学为用”，比如《孙子兵法》里讲不战而屈人之兵，这对商业是很大的启发。再比如我思想深处的东西，从做事方法上讲是“守正出奇”，守正出奇就是如果一条路我看不明白，就得小心走，踩实了才撒腿就跑，这些是东方中庸思想里发展出来的。这两年很流行所谓的狼性文化，但我这儿就不提倡。西方的竞争比我们还激烈，但是争在明面里的，对事不对人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志的管理模式上，既可以看到东方的中庸之道，又可以看到西方的管理思想。联想在这种东西结合的管理模式下，可谓是蒸蒸日上。尤其是在联想并购IBM之后，这种“中学为体，西学为用”的管理就更是明显。
对于柳传志独特的管理思想来说，也是在借鉴了很多管理之道的基础之上慢慢发展起来的。他说：“曾国藩有三件事儿给我印象很深刻，第一是屡败屡战的精神，第二是他静思的方法，第三是他特别善于发现竞争对手的优点。”曾国藩的这三个优点给了柳传志很大的启发，而且这些优点在柳传志创建联想的过程中都可以看到。其次当联想开始做外国经销商的时候，就是结合了中国本土市场的实际情况，然后学习西方的管理方法。柳传志说：“联想今天所取得的成就可以说很大程度上就归功于其不断地学习西方先进的管理经验并与自身的探索相结合。”通过学习西方的管理经验，联想逐渐完善了自己的管理模式。柳传志认为，企业管理的方向就是中西合璧。“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。”
行动规划之道
任何有利于企业发展的管理模式都是可以用来借鉴的，随后才会在此基础上慢慢发展成为自己独有的管理模式。
第13章 执行是一门艺术
与传统的认识不同，有效地执行是需要领导者亲历亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来，决定一个企业成功的要素有很多，而占据核心位置的主要是战略、人员与运营流程。一方面这三个要素是否能有效结合，决定了企业能够成功；另外一方面，也是管理者面临的巨大难题：如何将这三个要素结合起来。柳传志认为，结合的关键就在于执行。
企业领导者在整个企业中起着重要的作用，而自然少不了就要制定企业的发展战略。而任何一个有助于企业发展的战略都不是凭空臆断的。这就要求领导者能够以执行的踏实心态，及时对企业所处的经济环境和行业发展特点作出透彻的分析和研究，然后在此基础之上，结合自身企业的特点再确定企业的发展战略。不仅是领导者需要执行能力，对于员工来说，执行能力也�
