柳传志的"商海"人生-第19章
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“国企病”就在于他们的队伍过于庞大、官僚多、层级多，审批流程长而复杂，不能形成一个合理的班子结构，所以大多数的国企在发展中遇到了很大的困难，柳传志不想重蹈他们的覆辙。在柳传志看来，在组织机构设置上，应根据公司本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。因此在他的主张下，通过减少管理层的结构，对员工裁减，从而建立集中而又机动的新型组织，这种组织具有灵活、高效、的特点。这样的班子才是柳传志心中完美的联想。
行动规划之道
领导者要敢于突破传统的公司部门框架，大胆跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整体系统和公司的新的组织结构。
“小山头”后患无穷
在联想，要坚决反对企业内部搞分裂，反对小摊派、小作坊、小山头，禁止产生部门所有、以邻为壑的思想。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，柳传志经常会讲，公司的结构应该像一艘大船。原因就在于当时的中关村很多企业，无论大小，他们都奉行开小船的信念。小船虽然机动，体系快速，但一旦遇到危机，毁掉这个企业的就是这条小船，例如倒下的信通公司。事实证明，在当时，柳传志关于管理结构而作出的变化是正确的。在九十年代，国家取消了对国内电脑行业的保护政策，同时打击走私，和联想同一时期的信奉船小好调头，捞一把就走的小公司纷纷烟消云散，而联想顺利的度过了危机，最终发展为一个大公司。
在联想的发展历史上，柳传志无数次提到关于船的思想。他说，企业的发展从管理上一开始是平底船，在发展到大船以后形成舰队模式。在企业文化方面，他认为也要有大船思想，他在表扬一个人时经常说这个人有大船思想，指责批评时会说其思想开小差，违背了大船思想。他在联想时经常倡导透明的人际关系，强调内部的凝聚力，视团结为企业的生命。要求每个员工进入自己的岗位，有共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。
行动规划之道
作为企业的一名员工，只有具备了团结协作的精神，诚实公正地做好每一件工作，才不会让团队和企业蒙受损失。所以，企业要在内部人员的管理上多下工夫，大力培养员工的团队精神。
第131章 核心领导力：发动机文化
作为联想的一把手，我把自己比喻成一个大型发动机，我希望我的左右手都能成为我的副手，成为和我同步运转的小发动机，而不只是齿轮。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在做事时遵从“带人”的理念，事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。
联想的具体做法是，在制定了总公司的目标战略后，然后确定各子公司的目标以及责任，再与各个子公司的领导们讨论实现这个目标他们需要有哪些权利，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然要指出的是，“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。
行动规划之道
对于企业来说，领导者能力的提升逐渐成了企业的第一挑战，其核心是作为领导者，你能够影响和带动多少人，而不是你的权力影响有多大。
第132章 联想的“三心”标准
关于理想中的人才，我提出的“三心”是指：普通的员工是“责任心”，中层领导是“责任心”加“上进心”，最高层领导是“事业心”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想注重“三心”。其一责任心，联想的每一位员工都必须有责任心。员工的责任心，是企业的防火墙、是员工做好本职工作的最主要条件之一。联想要求中层干部，除了具有责任心，还要有上进心；要有上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱的野心；只有努力进取，他们才可能成为联想新一代“发动机”。
对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”不同于西方的职业经理人定位，而是在一家公司的管理职位上努力工作，如果拿到合适的报酬，就再到另一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”正是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。联想努力创造合理的体制来培养这样的“事业心”，包括精神激励与物质激励等。让核心管理层拥有部分的公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这也是努力正在做的事情。
有人评价说，联想的企业文化中讲求凝聚力、追求整齐划一。“三心”的意思其实就是铁打的营盘流水的兵，最高层有事业心的领导人就是铁打的营盘，下边是流水的兵。“流水的兵”指的就是美国文化中的职业经理人；而在日本文化中指的就是忠实于企业的员工，联想要吸取的正是他们各自的优点。比如说关于裁员，这是美国企业常做的事情，日本的企业是这些年才有裁员。在20世纪80年代末，日本的企业正处于加快发展的时期，他们更强调员工对企业的忠诚，到了20世纪90年代，形势发生了变化日本即使立即改变手段，也来不及了。
行动规划之道
不管做什么事，贵在人人都能有一份责任心。对于企业来说，有一支战斗力持久，责任心强的团队是多么幸运的事情，因为他们关系到企业未来能否健康持续发展的关键。
第133章 创人力资源知名品牌
作为一个伟大的企业的员工感到满意的一定不仅仅是口袋里鼓鼓的钱包，而且会为这个企业的荣誉而自豪！
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的人才流失率一直居高不下。如今，中关村里联想的技术人员流动率只有5％，这是正常的状态。针对这一现象，联想对员工采取了多项考核和激励的措施，就是为了给人才创造一种适合他们发展的氛围。
想要对员工的激励达到理想的效果，首先就要从员工们各方面的实际能力出发，对员工定期检查评议，以书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。以便于公司人事部门及时做出人事的调动和分配，起到优化资源配置的作用。同时，可以及时为公司的人力资源补充新血液，加快人事的更新换代。再者，书面报告可以作为员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据。同时对员工考核要量化，细化到人。全部人都有组织的最终目标联想实行这种“目标管理”是管理者和职工联合起来，努力实现组织目标的形式。针对员工完成任务的情况，对他们的绩效进行评估。这样结合员工个人与公司制定的目标，可以更好地进行绩效评估考核、以及对员工的培训等。目标管理既是一种管理原则，又是一种管理方式，也称为“成果管理”。称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么，否则会指错方向，浪费时间，遭受损失。
行动规划之道
企业发展的关键之一就是人力资源工作的开展；人力资源管理是员工与工作的最佳结合，是开发员工的潜力，给企业创造财富的原动力。
第134章 挺进高校寻人才
联想的发展不缺少资金，也不缺乏好项目，而是缺少适合这些项目的人才。所以，我们要走向社会，走进高校，主动出击，寻找人才。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想曾经和全国高校毕业生就业指导中心共同举办了“走向社会工程——联想跨世纪寻才”的活动，在活动之后的半年内，柳传志走遍了包括清华大学、北京大学、科技大学、浙江大学、上海交通大学在内的全国18所著名高校，宣传、介绍联想的理念；联想的优秀员工也与在校师生座谈，并进行现场就业咨询。同时，联想还出资举办了全国大学生网站设计大赛，并设立专项奖学金等等，整个活动历时5个月。
为什么联想在高校的招聘活动规模不断扩大，每年都是抢在外企之前先下手？柳传志的一句话或许可以解答这个问题：“联想缺的不是资金，也不是好项目，而是适合项目的人才。”当今社会，同行业之间的竞争归根到底还是企业内部人才的竞争。在联想，有10％左右员工是硕士以上学历。目前，国内对高级技术人才进和高能力的管理者争夺已达到白热化的程度。联想作为国内IT业老大，率先实施了抢夺人才的计划，并且形式壮大，显然说明了好员工不是招聘来的，而是主动出击抢来的”。
联想的行动说明，在中国，许多企业已经发展到了真正可以与外企叫板的地步了。寻才活动，其目的显然并不在招聘到几个优秀的人才的层面上，而是看得更高、更远，更多地在于确立联想在中国最优秀人才中的地位与印象，为随时吸引到最优秀的人才做铺垫。
行动规划之道
高校是企业人才的培训基地，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争企业提前‘备战’招聘提前到高校“抢人才”。
第135章 入模子之说
企业就像是个模子，每一位新员工来了以后，都必须融入到企业本身的模子当中。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1990年10月柳传志在一次讲话中说：“我们对联想的每一位员工都有个入模子的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对每一个联想人的最基本要求。”
柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里面来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。不认同联想企业文化的人，是不能够成为联想人的。
联想一贯以“入模子”的的方法培养人才。联想每当有新员工加入，柳传志就要对他们进行“入模子”培训，学习联想的历史、战略、纪律与文化等，“入模子”的成绩记入档案作为员工转正和提拔时的依据。员工被提拔为经理、总经理也必须参加相应的培训班。
有人认为这种教育方式很大程度上扼杀了员工的创造意识，但柳传志认为，联想培养人才的方法虽然是个模子，但也不是一成不变的。“入模子”有两层意思，一层意思是到这个企业来，融入到企业中去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，没有说坚持固有的模子不变。所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要“并入模子”、“改造模子”，这话说起来啰嗦，所以我们就叫“入模子”了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。
行动规划之道
企业要想让员工全身心的投入集体的大环境，提高个人的工作效率，就必须有自己的一套合理有效的培养方式。
第136章 全方位激励
我担任联想管理层，从联想控股到联想集团，我都是把长期的激励一直放在非常突出的位置来考虑。不仅是最高管理层，而且联想的骨干，都应该分享到自己的劳动果实。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
为了求得企业的发展，员工的激励也是必要的，但是用什么方式激励，激励多少，给什么样人给什么激励，对企业发展最有利，股东拿多少最合理，这些事情是要考虑的。具体来讲，比如高层的员工可以长期的激励，利用股份激励，如果一个上市公司会比其他的激励方式可能更有效，但是基层的员工可能就是拿奖金和工资。公司大，长期或者说是属于做管理阶层的，这样的话，工资就会更有效，对某些公司小，又在搬动时期，再加上直接的第一线在工作的可能奖金激励就有效，这些事情本身情况具体事情具体安排。至于股东本身的分红，那股东应该看清楚，就是到底分多少对企业的长期发展是有利的。
“开明”的中科院不仅不干预联想的日常发展，还主动关心联想的股权改制。1993年，中科院领导主动找到联想高层，讨论联想创�
