商战:电商时代-第10章
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●陈平：物流元老的悲情落幕
作为中国物流行业的元老，陈平还没有到退休的年纪，然而，2012年他却被迫离开了他所熟悉的行业。
2012年3月4日，陈平曾发出这样一条微博：“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”
“非常可惜，中国最大的电子商务公司和中国最有经验的物流公司和团队，一个专门为电子商务服务的快递物流公司，这么一个完美的结合，无论如何，不可能出现这个结果。这是我感觉很悲壮的一点，很惋惜的一点。”
陈平所说的“中国最大的电子商务公司”就是“菜鸟网络”最大的股东阿里巴巴，这个曾经带给他无限希望的公司。如今“菜鸟”正欲展翅高飞，而他却重重地跌落在地。回想20年来辛苦的创业，他感慨颇多。
1990年，陈平从中央美术学院辞职后自费到日本留学，看到日本宅急便的特殊商业模式——为老百姓收取包裹，他为之震惊并念念不忘。“当时我在日本留学的时候，宅急便那种为老百姓收取包裹的商业模式，已经在我脑子里面有点根深蒂固了吧。1993年回国的时候，就是照着这个模式，想把他复制到中国来，所以就一直念念不忘要做这个小件和老百姓的包裹。这是一直以来的一个梦想。”
1993年，陈平回国，在北京创办了“宅急送”，复制的就是宅急便的商业模式。同年，顺丰快递在广东开始了初创的征程，之后，四通一达相继成立。那时的快递公司主要基于市区的商务快件和短距离的大宗物品运输，虽然规模很有限，但这种新颖的模式让各分南北的几家公司迅速壮大起来，宅急送很快便跻身为国内快递公司一线品牌。
2006年，陈平参加了淘宝网组织的“西湖论剑”的供应商大会，看到了电子商务未来的发展，认识到快递物流的服务好坏直接决定网站和电子商务的服务好坏。
2007年，陈平逐渐有了危机感，认识到如果不改变B2B的商业模式，向B2C和C2C转变，未来可能会被市场淘汰，于是决定调整公司业务方向，发展以小件物流为主的电子商务业务。
然而，令人遗憾的是，陈平遭遇了内部危机，他赌气离开了宅急送。2009年1月4日，陈平在博客上发布《给宅急送全体干部员工的一封公开信》，宣布离开宅急送。
“再见了，这不是我的心里话，资本这张无形的手，挟裹着一些既得利益者，不知真理与谬误、良知与自私的昭然何时才能重归。于是我不得不离开这个让我魂牵梦萦的大家庭，在我即将进入50岁天命之年，去重新寻找在宅急送未实现理想的新途径。”
价格第一的电商时代进入末世，未来的战争来自服务，而最直接的体现就是物流质量决定着电商的命运。京东自建物流的速度和决心对一直在观望中的阿里巴巴产生了强烈的压力，这给陈平带来了机会。
陈平与阿里巴巴的合作在2007年就有端倪，他主要为淘宝卖家服务。2009年从宅急送出走的陈平，成立了“星辰急便”，陈平的定位就是为电子商务打造一个匹配的快递公司。
陈平的“云物流”打动了淘宝。所谓“云物流”就是打造一个平台，一头接收全国电商公司的货单，另一头接入平台的快递公司都可以来星辰急便拿订单，而星辰急便负责平台的维护和仓储的建设。
经过几轮磋商，阿里巴巴投资7000万，计划做物流的新型模式——“云物流”，以提高淘宝的竞争力，增强淘宝在未来市场中的发言权。陈平坦言，快递是个极烧钱的行业，“中国的快递行业需要像UPS那样的龙头企业来带动，这需要大的资金的投入”。为了实现超速扩张，陈平选择了加盟模式。仅用8个月时间，星辰急便在全国32个省份（包括西藏自治区）搭建了快递平台。
然而，看似完美无瑕的合作，却再度卡壳。
2011年11月11日，一个被称为“光棍节”的日子。在这一天，阿里巴巴在天猫上发起了光棍节全场5折促销活动。网民们度过了一个疯狂购物的狂欢节。当天，淘宝和天猫的总销售额超过50亿元。
光棍节的销量是平时的几十倍，但随之而来的又是物流爆仓。大量货品被积压在物流商的仓库中，往往要5到6天才能送到下一级配送站。消化光棍节订单，足足用掉了物流公司一个月的时间。这又一次引来无数消费者的抱怨。
有些市场，尤其诸如乡镇市场这样的偏远市场，业务量本来就小，而星辰急便又不具备品牌优势，它很难给加盟快递公司带来足够的订单。不赚钱，甚至还赔钱，加盟商就降低服务质量，甚至接其他公司的私单。
2012年初，由于发展过急，加上春节休假，导致大量货款无法收回，几百万的资金缺口让客户远离了这家新成立不久的公司。很快，陈平构建的理想帝国崩塌了。
●物流：电商高速路上的鸿沟
如今，像小A这样的快递员对大多数人来说已经司空见惯了，然而，从穿着绿色制服、骑着自行车的邮递员到骑着电动车、背着帆布包的快递员，这种记忆的转换对于大多数中国人来说却只有区区几年时间而已。飞速发展的物流行业必然伴随着一些乱象丛生。
2009年底，就在陈平正忙着组建新公司的时候，南方的一场大雪引发了快递行业的一场危机。
大雪封路致使快递公司爆仓，仓库货品堆积如山。于是，快递公司封杀淘宝的传言开始流传，虽然申通等公司很快辟谣，不存在封杀一说，但确实已经没有能力接单，公司老总都开着奔驰宝马上街送快递了。但是，仍然有圆通等多家公司停止接收淘宝订单，要求涨价。网络上也布满了消费者的抱怨。
雪灾虽然是天灾，这不是快递公司有意而为，但中国物流效能低、规模小、抵御风险能力差等问题由此被暴露了出来。
据统计，在电子商务的顾客投诉中，来自于物流配送的数字一直高达70％以上。特别是在阿里巴巴的淘宝生态圈，大多数第三方快递公司奉行的是牺牲利润换取规模的策略，但低利润的陷阱只能靠降低服务品质来填补，物流成为淘宝脱不开的短板。
京东商城也碰到了类似的问题，用户对快递公司的投诉不断，比如送货的时间没有保证，对用户的服务态度不好，客户收不到货，或未按照承诺的时间送达，这严重破坏了用户对京东的良好印象。
客户体验的“最后一公里”是电子商务发展中至关重要的环节，它决定着电商的命运。在中国，与突飞猛进的电商相比，同样高速发展的物流，其步伐还是慢了很多。我们先看两组数据：
2012年，美国电子商务消费总额接近2900亿美元，比前一年增长了13％，中国网络零售市场交易规模超过1。3万亿元人民币，同比增长67。5％，增速约为当年社会消费品零售总额增长率的4。7倍。
根据国家邮政局公布的邮政行业运行情况显示，2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56。9亿件，同比增长54。8％；业务收入完成1055。3亿元，同比增长39。2％。早在2011年底，淘宝方面已经透露出，目前有至少70％的网购依靠快递来完成，网购快递已占到全部快递业务量的一半以上。随着网络零售的发展，物流快递业几乎已经脱离于传统的交通运输行业，逐渐成为电子商务生态圈中的核心产业。
从以上两组数据可以看出，中国电子商务增速迅猛，而快递总额却并不大。
我们再看一看美国快递巨头UPS，其2011年的全年总收入为531亿美元。中国物流总收入刚刚超过1000亿元人民币，其中只有顺丰速递一家刚过200亿元。
这些数据说明我们的快递行业已经严重滞后，无法跟上电子商务发展的步伐。
虽然与电子商务有着无间关系的快递，当仁不让地仍属传统行业，它们不具备电子商务快速成长的天然优势，增长方式偏沉重。
这一点，曾长期牢牢占据快递老大位置，但在后浪拼推的竞争格局中逐渐走下坡路的中国邮政深有感触，其副总经理马占红表示，“随着整个的电子商务的兴起及外延式的增长，它对于仓储、开箱验户、代收货款等等这些附加值的要求越来越高，需要快递企业顺应发展。再有，网购客户对整个服务的敏感程度比较高，因为它关系到差评与好评，它要求提供稳定性的服务”。
尽管电商与快递站在一个战壕里，面对相同的用户——消费者，由于在产业链上的位置不同，他们也有恩怨纠葛不断，博弈过程中出现的罅隙有时导致快递服务大打折扣。
电商的大打价格战的野蛮生存方式，也从线上烧到了线下。快递公司数量急剧增长，出现同质性竞争，为争夺市场空间，他们也会打价格战。一些大电商利用快递公司之间的竞争，打压快递价格，快递公司利润越来越薄，已经进入微利时代。
快递物流咨询网首席顾问徐勇对此忧心重重，他认为快递公司的低价行为其实是违背价值规律的，“快递是一个竞争性行业，它应该像航空机票一样，旺季全价，淡季打折，现在淡季、旺季都是一个价格，违背价值规律”。
物流，越来越成为横亘在电商高速发展路途上的一个鸿沟，这也促使很多电商，如京东、1号店自建物流，连亚马逊也不例外，中国是亚马逊在全球唯一一个拥有自己配送团队的国家，它能够保证在16个城市为用户提供优质、高效的物流服务。
●得物流者得天下
电子商务不能有任何一块短板，哪怕“最后一公里”的缺失，也是用户体验缺失的一万公里。只有那些看得清大趋势与新变化的人，才有机会抓住未来。
电商疯狂追求生死时速的战争，催促着物流行业走向“没有最快，只有更快”的极致，不但原来的快递大佬席卷其中，电商大佬们亦加快物流布局。
2006年，为配合网络卖家对邮费的承受度，阿里巴巴集团和中国邮政联合推出一款EMS的经济版产品——e邮宝。这款产品，因为取消了航运，采用全程陆运，价格和民营物流公司相差无几。通过与中国邮政合作，支付宝可以深入中国农村地区。
2008年开始，京东商城开始搭建配送团队，因为他们的货第三方快递公司不爱送。京东商城靠3C产品起家，一个订单动辄几千元，而付给快递公司的费用每单大概四五块钱。京东的管理层意识到了其中的风险：“这里面的风险就出来了。如果快递员带着货跑了，这个损失对快递公司来说太大了，他们不愿意赔付。另外，图书、服装不怕摔，但3C产品怕摔，这又给快递公司添了麻烦。摆在我们面前的只有自建物流这一条路。”
就在刘强东开始物流远征之前一年，凡客诚品的CEO陈年也意识到了这个问题。他把负责物流仓储的李红义叫到办公室，对他说：“你去做个快递公司吧。”然后，他给了李红义10万块钱。2008年4月，如风达无声无息地成立了，凡客自己做快递就是为能更好地服务他们的客户。
2010年，平台电商竞争更为激烈。除了淘宝、京东之外，当当、亚马逊、易迅网、1号店这些玩家也开始发力。仅靠价格战不够了，大家都差不多，要在服务上做文章了。于是配货速度成为新的竞争焦点，各大电商加大了物流建设的力度。
2011年，马云曾告诉台下的物流合作伙伴们，阿里将用100亿资金撬动200到300亿金融资本，建设一个全国性的立体式仓储网络体系。阿里巴巴将主要针对东北、华北、华东、华南等七大区域选择中心位置进行仓储设施投资，分别建设总面积100万平米的仓库。这个数字相当于32个鸟巢的面积。马云承诺，这些仓库将向所有物流公司、淘宝和天猫卖家开放。
同时，京东也在快马加鞭。2013年5月，京东推出“极速达”。每单快递费49元，从用户下订单到收货在3小时内送达，这相比“211限时达”的速度又提高了两倍。
对于苏宁来说，电子商务逆袭是决定未来命运的一战。2011年，公司董事长张近东自掏腰包35亿元，总共募资55亿元投入苏宁易购的网站和物流建设。苏宁同样把竞争的重心放在物流上。苏宁提出，到2015年，要在现有8个大型基地的基础上，再新建52个基地，使基地总数达到60个。
电商“物流竞赛”的火药味愈发浓厚。就在京东刚刚宣布推出“一日四�
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