断层地带-第7章

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　　对辅助性业务进行采购是对现状的巨大改变，因此不可避免地会受到惯性的阻碍。要知道，惯性可以是正面的力量，也可以是负面的累赘。也就是说，一旦这个过程启动起来，竞争力将会不断增强，最终形成良性循环，困难也迎刃而解。
　　这就是阿基米德所擅长的问题。他说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”在这个意义上说，我们需要掌握强大的力量，并寻找到一个杠杆来克服使组织停滞不前的体制的障碍。在我看来，这个杠杆就是股价，而支点就是股权激励计划。
　　因为投资者在我们这一边，所以股价将是一个很好的杠杆。他们希望自己的资金被投入到可以创造竞争优势的核心业务上，他们也知道，要获得投资收益，必须在合适的时候买入股票。如果投资者认为他们的资金被投入到辅助性业务上，他们将卖出股票，转向其他公司，因此会导致公司股价下跌。相比之下，如果看到公司的策略能够很好地集中优势资源，并且没有太多执行上的障碍，他们会买入股票，使得股价上扬。这就是为什么开始时采购没有降低成本，但同样取得成功的原因。事实上，你这样做可以提升股价的真正原因是，你通过这种方式告诉投资者，你正在将时间、人力还有管理层的精力投入到核心业务中去，从而获得了投资者的正面回应。
　　股价是驱动变革的重要杠杆，我们将在下面更加详细地进行讨论。在结束本章之前，有必要明确股权激励的重要性：股权激励将管理层同股东联系在一起，是使得整个公司同心协力的最佳方式。如果我们都认同股东权益管理，如果我们获得了可观的投资收益进而加强了这种认同，那么出于自利，我们也能处理好核心　/　辅助的问题，引导公司的小船重归市场的主流。
　　

第3章　股东权益的线性管理（1）
在我的旅行和职业生涯中，我有机会认识了数以百计的企业的高级管理者，并与他们探讨他们企业商业模式的策略选择。在这些人中，几乎每个人都表现出对股东权益管理的强烈意愿。这不仅仅是因为股价的提升会给高管们带来巨额收益，并且是由于：如果他们不主动去做（进行股东权益管理），投资者也很快地会要求他们如此。所以，对这些高管而言，关于股东权益管理的问题，他们不是再寻求它的原因，而是要探索它的方法。本书的第一部分已经论证了，解决这个问题应该按照以下的顺序原则：
　　（1）　努力提高竞争优势，通过差异化策略增加GAP，同时保证差异化的持久性以延长CAP。
　　（2）　将所有GAP和CAP的增加作为核心过程，将它们与生产和合作联系起来。
　　（3）　将所有非本质过程作为辅助性的，用采购与合同处理它们。这两个过程最重要的区别是，在本质过程中，你的公司实际控制着产出和收益，并且这个过程对你完全透明。
　　按照这个原则进行操作，实际上需要颠覆一般的准则。一般认为，公司的核心应该由高层管理者负责，辅助性事务则由中层管理者执行，而事实上，这种观点并不正确。中层管理者更加接近市场的竞争实体，他们应该包含于核心过程中。最大的难题是，当他们发现新的市场机会后，并不能获得充足的资源进行资本化运作。为什么会这样？因为在辅助性工作中，这些所需资源不能得到释放。
　　说得更直接些，从辅助性工作中释放资源，并不是在中层管理者的位子上的人能决定的事情。例如，在通常情况下，对有限资源的释放，需要侵占其他经理的工作进程，如果我是一个中层管理者，这无疑是步入危险的境地，因为那个被干扰的经理可能会做出同样的反应，从而使我的计划无果而终。所以无论事务是核心的，还是辅助性的，中层管理者将会形成一个互助联盟，相互支持，“将工作完成”。
　　只有高层管理者的行动可以打破这个网状联盟。如果高层管理团队确定了一组工作进程，无论是核心的还是辅助性的，如果他们使用资源配置的权利强化对核心/辅助的边界管理，那么中层管理者就能够并且愿意适应这一新的分工体系。因为在短期内，这些改变意味着不可避免的动荡，且令人不安—没有人会特别喜欢这些，但是如果企业想要从整体上对有限的资源进行配置，以获得竞争优势，它们必须这样做。当然，我们要获得核心竞争力，这样的转变不能几年才做一次，核心业务要变成日常的辅助性工作，对企业而言，这是长期有利的。
　　所以股东权益管理的首要准则便是，相对于核心业务，给予辅助性工作更多的注意力。核心工作尽管最有趣，也不要全给自己做了。管理阶层最应该做的的行动就是为他们管理的资源赋予最大的自由度，以便让它们为公司创造新的竞争优势。
　　这意味着，创造并保持核心竞争力本身就比管理者想象得更有挑战。从来都不缺乏需求，很少存在这样的市场：现有的产品完全可以满足消费者的需求，以至于差异化的产品没有任何生存空间。从来也不缺乏想象，很少有公司经过一两个小时的头脑风暴还不能做出一份丰富的计划表。实际上，真正的问题是，我们常常会落入普通的管理模式，分散我们对核心业务的注意力。也就是说，我们实际追求的是错误的目标，而我们却信以为真。

第3章　股东权益的线性管理（2）
该问题的本质是，大多数时候我们对公司的管理是通过损益（P&L）的维度进行衡量的。虽然P&L提供了一种极其有用的视角，但同时也会产生误导，扭曲市场的真实性，使得管理者做出错误的决策。当管理层股权激励与P&L绑定之后—通常都是这样，就会发现管理层为完成承诺的收益目标，正疯狂地将公司带入错误的境地。了解了这些，我们在选择股票时就应该懂得如何赚取股利。
　　迄今为止，我们将所有的公司一视同仁，下面我们将考察《财富》500强企业在每一个环节面临的挑战—销售、市场以及对研发、运作、财务和投资者关系专业处理—我们还将探寻管理团队在面对与P&L相关的基础问题时所做出的反应。每一个案例要说明的其实非常简单：当你实际上在远离而非增加股东权益时，你却武断地认为在做正确的事情。
　　在本章中，我们将对一家高科技企业组织功能的每一部分进行介绍分析，并且使用股东权益管理的视角进行考察。这样做不是为了强调其他的观点，而是将这些观点与股东权益管理的视角进行平衡。即在高科技行业中，股东权益巨幅波动，因此，我们更不能忽略对它的管理。
　　股东权益的销售管理
　　从投资者的角度来看，一次销售有两方面的意义。首先，它直接代表了预期收益的实现，这也体现了公司当前在竞争优势方面的潜力。同时，一次特定的销售也可能有助于在未来获得更强的竞争优势。这种情况可能出现在：在细分市场上俘获了更多的消费者，增加了广大消费群体对某一品牌的忠诚度—也就是说，销售使得公司获得了细分市场上的领导地位。这种销售代表着好的收益，是很有意义的，因为它增加了投资者预期的持久性。
　　在这些好的收益中，股东权益的增加又有不同的等级。在高成长市场上，只有销售能获得新的消费者的普遍认同，才能增加市场力，进而大幅增加股东权益。所以，高科技领域的投资分析师格外注意过去一个时期内新客户的增加量，以及每个客户的消费量。例如，在企业软件行业，分析师们总会询问，在过去的一个时期里，有多少收入是来自版权费用（代表新的客户支出，这属于强的交易），又有多少是来自服务费用（代表对已销售产品的维护收益，这属于弱的交易），有多少单笔交易超过100万美元（强的交易），又有多少小于10万美元（弱的交易）。
　　这些询问所隐含的意思是：有中性的收益，同时也有坏的收益—一会儿我们将看到，坏的收益会减少股东权益。很少有销售人员会对这种问题感兴趣，甚至整个管理团队也不会欢迎这样的思考，他们会惊诧地说：我的老天啊，你知道挣钱有多困难吗？你这是象牙塔里的幼稚想法。但很不幸的是，从投资者的角度，更进一步，从股东权益管理的观点，对这个问题的讨论是有意义的。
　　中性收益来源于市场竞争之外，经常是机会性销售的结果。它只会增加公司的生产性资产，并不意味着任何市场力的增加。也就是说，它代表GAP的实现，但是不能增大或减小CAP。现在我们应该清楚，没有公司可以用大量的中性收益来铸造对未来的预期。然而，这些靓丽的数据，却让人热衷。也就是说，中性收益并不能成为对好的收益的替代，好的收益的缺失只会创造出没有CAP的公司。这几乎是所有私有小企业的状况，它们只能存活四年左右，原因是：尽管获得GAP并不困难，但是对于CAP，它们没有制定策略，也没有采取行动。

第3章　股东权益的线性管理（3）
中性收益也可能来源于企业外部的操作，例如出售了某项资产、货币市场上的交易，或者炒股所得。另外，会计准则的变化，如损益项的变化，也可能带来中性收益。SEC对共同收益的处理就是这样。无论如何，以上各种情形所涉及的收益都无助于提高CAP—对未来竞争优势而言最关键的因素。所以，不管中性收益的影响是正面的还是负面的，华尔街的投资家都会试图“忽略它们”，以获知公司的基本能力。他们感兴趣的是能够打破市场力量对比平衡的、获得市场领导地位的交易。
　　坏的收益总体而言是其他一些事情。它从市场竞争之外获得，代价是浪费了稀缺的资源，减少了股东权益。即它通过寻求表面且不稳固的竞争优势来制造GAP的幻想，而这样做实际上会减少CAP。
　　一般说来，在主营业务市场之外的大宗交易有可能带来坏的收益，这些交易是“坏”的，因为：首先，交易可能需要持续地进行稀缺资源的投入，仅仅是为了支撑某种业务。如果在这个方向上，公司没有获得市场认同，那么后期必然需要继续做大量繁杂的工作，这无疑会影响公司的市场地位。用前面章节的术语来说，这些收益只是辅助性的，而非核心竞争力的体现。其次，这些交易的机会成本可能很大，因为公司没有把同样的稀缺资源运用于关键的竞争领域。有好的关注点的公司将会在有价值的领域进行运作，今天的一次销售是为明天更多的销售做准备。换句话说，好的公司将会把稀缺资源运用于核心区域，而坏的交易却将稀缺资源从核心转移到外围，进而有损于股东权益。
　　坏的交易在有收益的期间很少会受到责备，的确，在任何一个时间段内，股票市场一般不能区分中性收益和坏的收益。所以，在中短期内，管理层都可以若无其事地声称他们的决策是前瞻的，对增加CAP是有益的，因为收益意味着市场份额的增加。
　　然而，你不能总骗自己。一旦坏的收益被当作好的，一旦它们被归入前瞻性的行业选择，不难想象，在这个行业中，对于市场增长率的预期就建立了，然而要维持这个增长率将会越来越困难。公司在下一期，要保持上一期的增长率，不仅要出售更多的与之相关的优质资产业务，甚至为了掩盖这糟糕的选择，传统的优质资产也将被抛售。当然，用当前的资本资源去支持这坏的生意是无济于事的。不用等太久，大家就会发现这是一次失败的游戏，公司迟早将蒙受损失，那时候，进行补救恐怕要付出更沉重的代价了。
　　那么，销售主管应该做什么呢？这里列出了三种行动：
　　（1）　寻找到一种方法，在好的收益与中性收益之间，鼓励前者，即让你的下属将额外的努力投入在公司可能取得领导地位的市场上。
　　（2）　不要暗示公司不欢迎中性收益。如果没有大量的辅助机会性销售，公司不可能很好地实现收益目标。在你负责的领域之外做成一笔买卖，决不意味着失败。所以，为这些成就欢呼吧。
　　（3）　不要批准会带来坏的收益的买卖。如果一项交易要占用稀缺资源，就阻止它。若是这项交易通过某方式完成了，那么它属于中性交易，这是没问题的。
　　在有坏的收益和一个季度“毫无作为”之间，会有一个艰难的选择。然而在这里，答案是很显然的。你没有机会选择损失一个季度的收益，但问题是，你将损失哪一个季度。如果你真的这样做了，未来你可能会处于落后地位，就如在棒球比赛里落后了八球。一个经典的例子是20世纪90年代末期的英孚美软件公司，在一