断层地带-第5章

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　　简单的回答，这就是他们的团队所致力于的事业。对你而言，这些工作是辅助性的，而对于他们，则是核心。以你们公司的复印室为例，在里面工作的人的事业轨迹是怎样的？你将雇用什么样的员工？如果向Ikon或其他公司购买复印服务，可以想象经营这项服务的人必定热情地工作。为什么？因为这项工作就是他们赖以生存的根本。谁会吸引更好的人来做复印室里的工作，是你还是Ikon？谁能获得更高的效率、更高的品质和更多的服务附加值？
　　好吧，或许是他们。对此，你可以不愿承认，但是我敢打赌，如果你自己做肯定会花费更多。让一个客户来做这项工作的成本，真的会超过你自己做所能接受的成本吗？服务经济不是这样的，别人不仅会比你做得好，还会比你自己做更省钱。为什么？我再说一次，这是我们的核心业务，我们靠这个生活呢—请给我们多些信任。如果我们整天都在思考怎么把这份工作做好，而你却从来不想，难道你还认为我们不如你做得好么？说得更直白一点儿，这是自由竞争的经济，如果你觉得我们的价格不合理，可以另找他人。
　　但是，你仍然会问，如果这种方法很好，为什么直到现在才被想到呢？并且，为什么不是所有的人都这么做？这两个都是大问题，在本章中，每一个问题都需要用一个小节来解答。对于第一个问题，简单答案是：直到现在，大多数工作都由企业内部完成才是比较便宜的。下面我们进行讨论。
　　科斯的交易成本理论
　　对于这个问题的解答，做出最大贡献的经济学家R。　H。　科斯，在20世纪30年代写过一篇题为《企业的性质》的论文。科斯探讨了几个简单的问题，这些问题到了今天仍然引人注目：企业到底是什么？为什么它们达到一定规模后就不再扩张？为什么它们不能继续扩大规模，或者说扩张得更快？
　　科斯在交易成本的框架下做出了回答。他认为，在企业内部处理交易，本身就比在企业外部进行交易有更高的效率，因为这样做可以省去中间商的费用，避免销售税费，并且可以保证稀缺的商品有更高的安全性。随着时间的推移，这些交易会固化到企业内部。然而，在企业成长的过程中—科斯指出—保证内部价值链高效运作、应对及时的管理结构，会逐渐演变成科层管理制，这时，从外部市场进行采购会更有效率。在这一点上，通过规模扩张来获得竞争优势的成效会被冲淡，其他的公司将会有能力赢得并控制一部分市场份额，使得公司不得不中止规模扩张。这个平衡点可以解释为什么企业会有一定的规模（大小）。书包　网　。　想看书来

第　2　章核心业务与辅助性工作（5）
在过去的一个世纪里，《财富》500强的蓝筹企业的发展历史可以很好地印证这个理论。但是，随着因特网经济的发展，特别是在美国，公司间的交互和商业体系变得越来越有效率，这可以从反面对科斯的交易成本理论做出脚注。即自由市场可以为越来越多的交易提供更加低廉的产品或服务，所以我们要从公司内部走到公司外部，使用外部采购，而不自己生产。
　　理由就在我们的讨论之中：
　　？在你的企业中，任何为了省钱而在企业内部完成的工作，都要你付出一个总成本。但是如果其他公司为客户—当然也包括你—提供相同的产品（或服务），它只需要付出边际成本。边际成本会比总成本低。
　　？将这种思想应用于生产所需的所有对竞争优势而言非核心的工作中去，这些都是辅助的因素，而非差异化的载体，如果你的产品缺少它们，将不会被接受；然而，你把它们做得再好也不会增强竞争优势。那么问问自己，如果这些业务是其他公司的主营业务，为了获得竞争优势，它们必须做好，而你做这些工作，只是因为不得不做，比较一下，谁会做得更快更好呢？
　　？最后，你要知道，在辅助性工作上雇用的员工，毫无希望可言。因为他们的工作不能增加价值，只是必须要做。但是，在那些专职做这些工作的公司里，相同的员工却可能做到公司的总裁。那么相比之下，谁能招募到最有上进心、最好的员工呢？
　　以上这些简短的论据各有令人信服的方面，然而在它们背后，还有最重要的一个：对于投资资本，辅助性工作的产出让人很不满意。即使你将20、50甚至200个人放置在辅助性工作中，自己生产与外部产购的成本差异还是微乎其微，想一想你将为这可怜的收益付出多少金融资本、人力资本还有机会成本，你就知道怎样做是正确的了。
　　投资者会对此如何反应？没有答案。如果这就是你开始时向股东承诺的，那你根本不能获得投资。也就是说，如果你获得了投资，你对股东的许诺一定远远多于这些。但是，如果是这样，后来你实际上将这些资本的大部分投入到这些低回报率的事务中去了，那么在其他方面，要获得什么样的超额收益率才能使公司达到总体上的平衡呢？又有多少工作要做呢？这将是一场失败的游戏，而本末倒置的管理层是大输家。
　　从理论上，可以对以上做一个简单的总结：应该使用采购策略！在这里，我们还可以讲得更深刻些：在经济社会中，对于一项任务，如果公司间的贸易和交互与公司内部的处理相比差不多，或更有效率时，外部采购可以很好地传递价值。在美国经济中，这是比较新的事物，在世界的其他地方，甚至还没有认识到这一点，尽管我们可以看到变化正在发生。
　　特别地，使得外部采购在价值链上发挥作用，需要公司改变现有的文化和体制。在文化方面，必须认识到，相对于它们的直接竞争对手，它们既是商品的提供者，又是需求者。换句话说，必须从非赢即输的理念转变为双赢的思维。我们可以看到，IBM现在为它的主要对手EMC提供硬盘驱动，为戴尔公司提供个人电脑，但这也是对原有的企业价值和文化苦苦坚持了50年之后的结果。在文化方面，没有在供应链上的巨大投资和因特网的帮助，一个企业是不能进行有效及时的价值链管理以赢得新的市场和客户的。这就解释了现在这种新的经济生态为何只能在美国得到大规模的发展，当然它还仅仅表现在少数的经济部门。　txt小说上传分享

第　2　章核心业务与辅助性工作（6）
但是，一旦具备了这些条件，低成本的交易将不可避免地转移到公司外部。这反过来可以解释，为什么是那些小公司而不是《财富》500强企业，在持续地创造成千上万新的就业机会。未来通过管理传统的交易成本而确定现有规模的大型企业，都将缩小规模。事实上，其中的很多公司都将不复存在，它们将无力做出文化和体制上的调整，只好无助地看着自己公司的股价大幅缩水，而投资家们也将收拾起他们的资本，将目光投向适应力更强的企业。
　　剥离辅助的而非核心的业务
　　尽管如此，对某些种类的辅助性业务，公司可能并不能找到合适的提供者。例如，你可能需要某种特制的调料，在招募和培训员工方面需要特别的方法，或者是你在企业内部要以特别的方式处理的某些事情。尽管这些工作有吸引人的地方，但你认识到它们并不是核心的，同时因为这些业务不是标准的，也没有服务提供商愿意接手它们，若是要将它们改造成标准的模式，又要花费巨多，不太现实。所以，这时候除非你能找到更合适的选择，否则你就必须自己做下去。还有别的方法吗？
　　还有另外一种可能性，你可以在公司内部召集应对这些工作负责的人，给他们开一个不能拒绝的条件：让他们独立于你，开办一家针对这项服务的公司。你的公司将是他们的第一个客户，你要承诺在今后一段时间内都从他们那里采购商品或服务。这种方法使得公司获得了一个标准的产品的供应商，这项业务也从公司中移走了，但这也并不意味着一定会皆大欢喜。
　　如果分出去的公司实施差异化策略，提高产出的质量，这对他们是件好事情，因为这提升了竞争优势，当然这种行为也会消耗时间、人力和管理者的精力。你要知道，他们也可能为你的竞争对手提供服务，所以你必须确认这部分业务是辅助性的，而非核心的。如果这部分业务的确是辅助性的，那么你不用担心你的竞争对手也从他们那里采购。当然，竞争对手也可能坚持在公司内部处理这些业务，这就意味着他们不会从市场采购这种新型服务，与你竞争时，他们便不能发挥出全部的能量。这时，你便因采购获得了优势。
　　在高科技行业，最好的公司都了解这一点，并已经开始富有成效的辅助性产品的产购策略。在这个行业中最好的生产商之一惠普公司，现在它正尽可能地采购电脑部件。与此同时，它开始大刀阔斧地进入因特网业务，在这方面，商业关系、技术以及行业经验都有助于它建立竞争优势。对于惠普，品牌的价值在于“比特”而非“原子”，它正将最好的资源配置到自己最擅长的领域。思科公司也是一样，它宣称50％的产品没有思科员工经手！通过为供应链上的合作伙伴提供设计方案和测试信息，以及将其客服定位于数字市场，思科创造着因特网时代的价值。
　　但是，思科已经不再是IT市场上的宠儿，并且早期采用采购策略的公司，许多—或许是大多数仍然心有余悸。如果这是种绝妙的方法，为什么没有更多的人参与进来呢？
　　关键性任务与支持性过程
　　理解现实中的人为什么会如此抵制外部采购策略的关键在于，在第二个维度上理解辅助与核心工作的关系：关键性任务与支持性过程。图2…2会帮助我们认清这一点。　txt小说上传分享

第　2　章核心业务与辅助性工作（7）
图2…2　　　理解采购
　　在这个2×2矩阵中，每一列分别代表核心与辅助性工作。对于核心，管理层要做的是调度资源，而对于辅助性工作，要做的则是尽量摆脱稀缺性资源。这一点，我们前面已经涉及了。矩阵中的行是我们现在要关注的，商业行为被划分为两种：关键性任务—我们必须控制，以及支持性过程—我们可以委托给他人。
　　用这种方法考察图2…2中列出的四种商业过程，理解起来会相对容易、直接。如果一项业务是核心的且是关键的，由公司内部生产是必须的，我们称之为生产象限。如果一项业务是辅助的且是支持性的，公司则会明确地希望由其他公司来提供，我们称之为合同象限。在这两个区域内，都不会出现策略性挑战，但是剩下的两个区域却不一定了。
　　我们先看左下角的部分，我们称之为合作象限。其中的商业过程对公司而言是核心的，可以通过某种差异化策略来创造公司的竞争优势，但是却必须依赖于某个可信赖的合作伙伴。那会怎么样呢？为什么公司会允许自己依赖于其他公司，以致于会影响公司的股价。
　　一种解释是，对这部分业务，公司不具备完全由自己内部处理的能力，至少达不到实施差异化策略的水平，比如品牌或广告策划。为什么生产消费者终端产品的领头羊公司在某些对差异化策略而言非常核心的工作上，要与外部的代理机构合作呢？因为这些机构集中了最有创意的头脑。由于这个缘故，苹果公司把iMac产品的模具设计交给Frog　Design或IDEO公司，以及很多主要的大型企业在策略方面会寻求咨询公司的帮助。这些天才们会把工作做到最好，当然不只为一家客户。驱动他们的是对这项工作而非对某家公司的忠诚，他们的客户都会因此而实实在在地受益。
　　技术支撑的市场上，企业分散地分布在价值链上，一种产品可被划分为众多组成部分，分别由不同的公司提供。因为在生产过程中，价值可以无阻碍地传递，所以终端消费者可以得到相当的实惠，价值链上的每一家公司都必须足够高效。电脑硬件生产商连同网络和存储设备提供商为系统软件公司搭建好一个平台，在系统软件上又可以进行应用软件开发，系统集成商又可以安装这些软件。如果终端用户要获得比纵向系统集成商更好的服务，那么就需要上述几种公司的通力合作才能做到。在硅谷这类公司常被称为“栈”，类似软件里要用到的“栈”，把这些公司的产品整合起来，被称为“栈的组装”。
　　对相对独立的公司进行组装是一项困难的工作，让人感觉好像回到了纵向一体化时代。松散耦合与纵向联合之间的平衡将在下一章中进行讨论，但是现在我们有足够的理由做出论断：这种分工（例如应用软件与其寄存