断层地带-第4章

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　　当需要对公司最有价值的资源—人力资源和金融资产—进行系统地整合并重新利用的时候，大部分公司都缺乏操作规范。
　　这对任何人来说都不是好消息，特别是对投资者，这意味着随着时间推移，他们的资本将以越来越大的份额用于产出越来越低的用途。对管理层来说，这也不是什么好消息，因为它等于在说我们都在盲目乱飞，直到未来某个时刻撞上断头台。另一方面，初次听到这些内容的员工可能会觉得如果没有系统性的调整工作会更稳定；但是只要想一想就会明白并不是这样—如果不经常自我更新和调整，将不可避免地不断贬值，直到被淘汰。
　　那么，为什么会是这种情况呢？在我看来，这是因为我们缺乏一种有效的心理模型来预测：随着时间的推移，一项能在商业活动中创造价值的资产是怎样—确切的说是在何时—被侵蚀的。如果有这样一个模型，执行官们在制定年度商业计划时将可以对此加以关注，从而避免在低潮时期采取更激烈的行动，哪怕是最严重的衰退期，他们也能安然度过。
　　毫无疑问，我头脑中已经有了这么一个模型，核心业务与辅助性工作，这将是下一章的主题。
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第　2　章核心业务与辅助性工作（1）
当投资者考察管理层的资本运作时，他们的愿望只有一个：最好把资本更好地用在有可能提升公司股价的方面。在投资者看来，有益于股价提升的活动就是公司运作的核心业务，其他的一切都是辅助性工作。
　　实际上，这是有些偏激的观点，例如，消费者就不这么看。他们将能够提升消费满意度的行为看做公司的核心，而辅助性工作则是能够使公司盈利的经营活动。公司的管理层对核心的认识也有所不同，对于他们来说核心经常是以核心竞争力的形式出现的，即公司在什么方面特别擅长。员工则认为核心是他们的工作，或者说是他们的表现。
　　在不同群体各自的框架下，这些认识都是合理的，但是，如果我们将目标设定为股东权益管理，我们只能接受投资者的观点。
　　核心与辅助性工作：投资者的观点
　　我们在第1章中叙述过，会对股票价格产生本质影响的是公司的管理控制，其背后的因素则是竞争优势。那么从投资者的观点，在目标市场上，如果一次商业行为会对竞争优势产生直接的影响，那么它就是核心的，在这个背景下，公司必须通过差异化策略来赢得市场竞争力，那么公司的核心工作就是建立并保持这种差异性。这个认识会直接引出结论：任何能够提升公司股价的行为都是核心的，而其他的都是辅助的。
　　对于核心行为，目标就是尽可能地做到差异化，以影响消费者的购买意愿，并分配公司最优质的资源来应对这项挑战。相比之下，其他的工作—在某些公司中，这些恐怕是最主要的—则无关于核心，它们是辅助性的。对于辅助工作，最好的方法不是进行差异化，而是尽可能地进行有效的标准化。
　　在《财富》500强企业中，如果对辅助性工作进行差异化处理，将是对资源的巨大浪费。在他们采用差异化策略的行业中，我们只能望洋兴叹。而在其他方面，我们的差异化策略却无益于股东权益的提升。人们都想做出贡献并获得认同，但困难在于，某些差异化行为只会浪费时间、人力，并分散管理层的注意力，而这一切都不会对股价产生积极的影响。如果以股东权益管理为目标，这种对稀缺资源的浪费显然是错误的，管理层不能再这样做下去。
　　当然，中止错误的行为，我们也要小心别把孩子和水一起倒掉。在任何一个行业中，一家公司的核心工作可能正是其他公司的辅助工作。对服装店而言，展示、零售服装是核心的，但对批发商而言，这只是辅助的，而价格对批发商是核心的，对服装店则是辅助的。
　　在汽车行业中，新Volkswagen　Beetle公司只负责设计，汽车的其他相关事务对它都是辅助的。个人电脑行业中苹果的Macintosh也是类似的情况。对于这两家公司，它们的差异化价值在于设计而非生产，生产是辅助性的，而非核心。它们的不同是，苹果公司有自己的整机产品，而Volkswagen却没有。这对苹果公司的股东是利好的，对Volkswagen则相反。
　　现在我们在这里明确一下。如果苹果公司的合同生产商在较大范围内做出不利于它的举动，这无疑会降低公司的股价，即如果不能正确地对辅助性工作进行管理，也会损害公司的竞争优势。但是，这些工作并不是核心的，并不会影响公司的股价。你可以把它想象成保健。txt电子书分享平台　

第　2　章核心业务与辅助性工作（2）
保健这个词指的是，市场会预期你能够做好，但不指望你做得特别好。你每天洗澡吗？好的。如果你没有这个好习惯，有人会敦促你的。但是，尽管你每天洗澡，你会因此获得职位上的提升吗？公司也是一样。它生产消费者需要的产品、收发账单、进行电话支持等。如果公司不这么做，它一定会有麻烦，但是，如果在这方面达到了一定的水平，它就不能再获得额外的收益了。简言之，辅助性工作可以创造价值，但不会增强竞争优势。
　　区分核心与辅助性工作，并协同它们创造有质量的企业，这是至关重要的。对任何组织而言，这两者都是效率的最基本元素。对这两者的协调决定了公司能够从市场上获得多少核心价值。如果不能进行细致的管理，辅助性工作会不可避免地妨碍核心工作。那时，麻烦就来了，浪费时间、人力，也让管理层力不从心。
　　要检验在多大程度上你的公司存在这个问题，就问问你自己一周中有多少时间花费在了辅助性的会议上。换句话说，你花了多少时间在保健上？现在把整个公司都用这个比例衡量一下，80％！开始时公司80％的资源都没放在核心工作上，没有放在让公司的产品与众不同的努力上。与之相对的，在典型的《财富》500强企业中，这个比例是20％。也就是说，《财富》500强企业在相同规模的情况下，将4倍于你的资源放置在了核心区域。
　　实际上，情况比上面描述的更糟糕。我们仅仅是用20％的资源试着去做核心工作。另外的80％呢？好吧，在辅助性工作上，我们也举步维艰。当然，我们所做的也是为了增加价值。怎么做呢？无非是将工作差异化，做得杰出、做得专业。我们付出了什么呢？时间、人力和精力，当然还要牵扯辅助性工作以外的人。不管怎么样，要实现这个奇迹，都需要整个公司的配合。
　　现在，我们清楚了，如果不能对辅助性工作进行良好的管理，就会使公司陷入困境。这些困境就肇始于那些你并不真正想参加的会议。当然，在理论上还有其他的选择。你可以雇用一些人，让他们远离差异化的工作。对任何人来说—尽管他们会接受，但是这种工作是非常恐怖的，这让他们的工作如生产线上的工人一般，迟早他们会有意无意地寻求解脱。结果是，不管我们愿不愿意，我们都在为一项接着一项的辅助性工作买单，这简直是作茧自缚。
　　我们可能会自我安慰说，这是在创造工作机会。让我们来进一步了解身处这些工作中的人们吧，他们并不愚蠢，他们知道这些工作并不是核心的，并且有可能随时被公司取消。这种预期会带来什么样的行为呢？怠工。在船上不要摇晃，你可能把船弄翻。简言之，在成熟的公司内部拒绝改变当前的工作模式，必将导致大量的资源被分配到辅助性工作中去，从而“冷落”了核心行为。
　　这让人不禁想起黛尔伯特卡通公司的困境。它将所有的业务都变成辅助性的，没有任何核心的东西。它持续地生产在卧室里看的《等待戈多》（Waiting　for　Godot），这成了荒诞剧的一个现代版本。在这个世界里，如果一个人感觉自己的工作毫无意义，因为担心一无所获，他们会做顽强的抵抗。并且，当出现突破性的技术变革，当剧烈的改变成为生活的常态，不仅在某个行业，所有的部门都会朝着日常商业的方向前进。没有什么可以很快就完成，甚至在很多情况下，什么都完成不了。　txt小说上传分享

第　2　章核心业务与辅助性工作（3）
爬上下降中的电梯
　　我们开始询问，这些辅助性的工作是从哪里来的呢？这个问题似乎有些傻。在技术支撑的市场上，技术本身就是差异化的基础，随着时间的推移，核心的东西会逐渐变成辅助的。由于竞争的缘故，去年差异化的成果，今年也许会不再重要。这简直就是技术企业的无情的生命周期过程。
　　在这样的市场上，管理团队感觉自己永远都在爬一架下降的电梯，近年信息经济的发展历程可以用图2…1说明。
　　图2…1　　　信息产业梯度表
　　1995年，网景公司发布了浏览器版。在那个时候，将产品信息放在公司的网站上，可以表现出差异性，这可能意味着你比竞争对手更有远见。相比较而言，今天，就连我的豪华私人轿车也有它的服务网站。
　　到1997年，企业信息的网页发布已经不再新鲜，企业内部网络—而非因特网—开始盛行，但是市场部门在网上的活动却日益增加。如果在1997年你实现了这一点，那么就表现出了差异性。因为，现在世界上的几乎每一家公司都能做到这一点。
　　在同一时期，为了减少成本，许多技术公司将它们的客户服务放在网上，无意间增加了消费者满意度。（银行的ATM机让我们知道，最好的服务往往是自助服务。）思科是这方面的领导者，现在，高科技行业的每个大公司都是这么做的。
　　在这个过程中，“电梯”上较低的台阶，都曾经是核心的，而之后变成辅助性的。不难想象，从图2…1中可以看到的最高的台阶在今后也将如此。这就是竞争的本质，想一下，如果竞争对手不想在这一领域低头认输，他们会怎么做呢？所以，要成就核心，我们现在为差异化所做的所有工作，将来都会变成拖累我们的辅助性工作。这看似很不公平，但这就是达尔文意义上的优胜劣汰。
　　“进化”的压力会促使人们采取更高级的行动。对此，在接受本书前，我们必须弄清两个方面的意义：
　　（1）　差异化一旦中止，常规的活动将变得太复杂而且难以维持，这将导致对股东权益的贡献也越来越小。也就是说，辅助性的工作会一直消耗过多的时间、人力和管理层的精力。我们需要用合适的方法来处理它们。
　　（2）　精于管理核心的执行官们，因为过去的业绩而受到提拔，现在成了公司的实际控制者。然而，他们最擅长的，正渐渐变成辅助性的工作，在这种情况下，当出现竞争和挑战时，直觉和经验可能会导致他们做出错误的决定。如果公司不能进步，他们会让一切变得更糟，这也是必然的。
　　在过去的一二十年中，曾广受批评的“命令…控制”型管理，就是第二个问题的基础。科层式的组织设计，将决策权集中到高层管理者手里，这种情况风险在于，他们可能将辅助性工作错误地当做核心的。相比之下，在市场上直面竞争的人却现实得多。如果要做出正确的决策，应该将后一种人当前的经验融入前一种人老练的判断中。更进一步，企业应该引入不同的文化和模式，在本书的最后一部分“缔造永恒”中，我们将在一定程度上对这个问题进行探讨。
　　现在，我们无论如何都需要击溃面前的困难：我们如何才能摆脱那些琐碎的事呢？
　　外发辅助工作，专注核心业务
　　好在我们对核心/辅助性工作的讨论有光明的一面：没有什么辅助性的工作不能变成其他人的核心工作。txt电子书分享平台　

第　2　章核心业务与辅助性工作（4）
你要开汉堡店吗？太好了，我会给你提供面包饼。噢！面包饼也是你自己做？好吧，那调料呢？咖啡呢？洗手间的清洁呢？员工制服、人力资源、账目处理、利润管理、晋升机制、市场营销、广告策划、室内设备、营业场所还有金融服务，这些你都要自己做吗？你要先确定你认为哪些是核心的，我们再来谈其他的事情。
　　这是一个采购的世界。如今，越来越多的商业数据可以从网上获得，发达的信息传递结构也有益于我们进行采购。在我们的大门外，新型服务的提供者正急切地想出售他们的产品。问题是，为什么这些人做我们的辅助性工作会比我们自己做得好呢？
　　简单的回答，这就是他们的团队所致力于的事业。对你而言，这些工作是辅助性的，而对于他们，则是核心。以你们公司