博煮楼市-第9章

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雄爱英雄啊！
　　两双手紧握之后互换名片，上面写“妇XXX康北京代表处——首席代表”……
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毛大庆：有这样一段岁月让我永生难忘
（2009…06…25　16：25：32）
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　　最近我一直在想，四十不惑，应该就是可以按照自己内心的想法去生活吧。但对我来说，做出理性的选择并不是一件困难的事情，难的是，挥别一段奔波了14年的人生历程，去承受那人何以堪的别离之情。
　　逝水有声，岁月无痕。不知不觉，我已经在凯德置地度过了14个春夏秋冬。凯德之于我，已非企业和个人的关系，而是我最好的青春年华的寄托；与我相伴多年的同事们，更非领导和下属的关系，而是我人生里最值得珍惜的兄长和伙伴。
　　从1996年加入凯德置地，我便一直跟随她的脚步。那时候，我们都很年轻，稚嫩。但时至今日，凯德置地已经在中国房地产市场中取得了令人瞩目的成就，赢得了业主及投资人的赞誉；而我，也在不断学习和成长的过程中，走到了自己的不惑之年。
　　在凯德工作的这些年里，我深刻感受到，作为世界领先的房地产企业，凯德在先进的内部管理机制、完整的体系化运作、高效的资金利用等方面，具有其他房地产企业不可比拟的巨大优势。特别是凯德置地拥有成熟的产业链条，以及强大的房地产金融支撑，既规避了产业发展的风险，又有着发展前行的源源不断的动力。
　　建宇树人在集团董事局主席廖文良先生那里得到了完美的诠释。在凯德，我有幸参与了房地产各个产品类型的开发，包括住宅、酒店式公寓、写字楼、商场等各种业态。我也由雅诗阁的北京首席代表，成长为凯德置地环渤海区域总经理，全面负责环渤海区域的整体市场。这些成长的背后，是廖总给了我机会和信任，帮助我摆脱彷徨迷惑，走向成熟。凯德中国区总裁林明彦先生，用其儒雅的气质和宽广的胸怀，潜移默化地指导着我对待工作、对待同事的态度与方法。这里不仅给我提供了事业发展的平台，培养了我的职业素养，更让我在审视生活的每一个细节时，读懂了事业，读懂了家庭，读懂了自己的人生价值取向。
　　我的挚友Jason伴随着我度过了在凯德的15年。还记得当年刚入凯德，当我从建筑师转型到地产开发，负责的第一个建筑成功建成的时候，我不禁对Jason感慨道：“能盖出5座这样的房子，我这一辈子也就满足了。　”现在看来，不仅这个数字已远远超过我当时的梦想，与Jason兄弟般的情谊，也非三言两语可以表达。不管是我成功的喜悦还是艰难困苦，Jason都如同兄长一般默默分享与分担，用实际行动支持着我继续走下去。
　　我要感谢凯德，感谢每一个凯德人！我们的团队，是最可爱的团队。工作中虽然难免有磕碰，但是他们的忠于公司操守、忠于职业道德的品质，使我深受感动。
　　我常和同事交流，职业和工作的经历就像乘坐人生的列车，只有往前，没有逆转。唯有留下的是同路的友情和不改的缘分。
　　现在回想，我的成长经历了中国转型的全部过程：*动荡中度过童年、少年时代迎来改革开放、在理想与激情的20世纪80年代度过了中学与大学、在中国迅速走向全球化的90年代初期选择了出国，后又作为海归重返北京。
　　这样的时间和空间的跨度，让我对自己的人生和事业有着更深入的认识。我不断在思考：对于国家和所处的时代，我能做的、有价值的究竟是什么？特别是近两年，这样的疑问不停地出现在我的脑海里。显然，这已经超越了对职业定位的思考，也是促使我做出决定的根本原因。
　　时至今日，我可以很清晰地知道自己的目标——将跨国公司国际化的视野和国际化的管理经验，嫁接到中国的本土企业之中，为中国房地产市场的发展，贡献出自己的绵薄之力。
　　四十不惑。当我想清楚这一点的时候，我决定要为这样的价值和目标付出行动。但唯一割舍不下的，便是对凯德的感情。在凯德，我永远是一个学生，我的身上，也永远都有凯德的影子。我清楚地知道，凯德给予我的，比我回报的多得多。
　　往事一幕幕，感恩的心情难以言表，但前行的脚步不能停歇。前段时间，我在送女儿去上学的时候，我跟她说，人每天都可以有新的起跑线，只要你找到了目标，哪天起跑都不晚——这其实也是我对自己说的话。
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黄玺庆：人生三大“S”
（2008…02…19　16：17：49）
　　//blog。sina。/s/blog_4836330301008lvf。html
　　这几天生病在家，有了难得的空闲。躺在床上，脑子却格外活跃。突然感觉到健康该是多么幸福的事情。于是顺着“幸福”这一概念展开思维，却发现使用几个带“S”的英文单词可以更加言简意赅地说明幸福的含义。
　　比如大家常说幸福就是一种感觉，一种满意度，一种满足。满足的英文是satisfaction。当人的某个需求得到满足了，人就会感到幸福。
　　那么人都有哪些需求呢？虽然说人的欲望无限，但是从大的类别上不外乎三个“S”。
　　第一个层面的“S”是以“safe”和　“sex”为主的基于生物需求的满足。在人的生物需求方面，安全（safe）毫无疑问是第一位的。在安全的基础上，性（sex）的追求与满足又是强度最大的。这两个生物需求，是人类得以生存与延续的基本动因。
　　在生物需求的基础上，是第二个层面的“S”，即“社会”需求，society。在社会方面，人们追求形形色色的成功，即success。有了society上的success，人们才能有尊严和自尊，才能强化第一层面的satisfaction，才能获得更多的safe和sex的保障。
　　在社会需求的基础上，是第三个层面的“S”，即“精神”需求，spirit。在生物和社会方面的需求得到较多的满足后，人通常都会寻求精神的探索，即与人的生命终极意义相关的探索。这第三个层面的“S”是人类幸福的最高层次，由于大多数人终其一生都在第二个层面的“S”，society方面打拼，因此能够体会到第三个层面幸福的人是凤毛麟角的。
　　之所以把幸福分成三个层面，是因为幸福的体会是逐层递进的。这一点很有点儿像马斯洛的需求层次论。
　　令人称奇的是，“S”又是一条表示平衡的完美的曲线。这与中国的中庸思想很接近。过犹不及。幸福不就是一种感觉上的平衡吗？没有了平衡，人类还能感觉到幸福吗？
　　还令人称奇的是，中国传统文化中的太极图里面的两条阴阳鱼正好形成了一条完美的S曲线，只不过太极图里的S曲线是反着的。
　　这也许是一个有趣的暗示，中西文化从开头就是反着的。
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陈劲松：梁山英雄转头空
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　　有时细想，历史抑或旧时文学中上演的悲喜与民营企业的盛衰何其相似，时事造出的英雄（如李自成、洪秀全等）在将得未得天下之时，终究逃不开“是非成败转头空”的宿命，追溯其葬送天下的原因，疏于安内难逃干系，“分金银”，“排座次”、“论荣辱”等各人日益膨胀的实际需求引发的内部矛盾，与揭竿时的初衷相去甚远。而现实中多少企业又正面临着好花不常开的尴尬？得势易，守势难的痛苦往往成为从“项目机会阶段”创业成长的企业喉中之鲠。团队成员单枪匹马是龙，成群结队是虫，面临竞争激烈的外部环境，公司治理要上台阶，具备面向未来、突出重围的能力，加强内部管理、整合个人能力为组织之力是关键，而企业增长中“人才的成长”、“系统的能力”和“文化建设”又必是重中之重。
　　案例众多，我就挑水泊梁山一百单八将说起。论名声，梁山英雄可谓大矣！不单只是江湖中人尽皆知，就连大宋皇帝的大典上都刻着这个团队的名字。而一百零八个好汉更是各有各精彩，江湖中听到“及时雨”、“豹子头”、“黑旋风”的大名无不敬仰，纳头便拜；
　　论战绩，从“三打祝家庄”开始，所到之处攻城略寨，官府黑绅无不望风而逃，对付高俅的围剿更是游刃有余，不在话下；
　　论地域，虽然不曾扩大地盘面积，但这是人家的战略，不过在中原大地自由行走，到京城随意放肆，也令江湖人等无不佩服万分。
　　可惜呀可惜，这一百多个好汉和他们的喽啰大碗喝酒、大块吃肉的日子不久，“聚义厅”也好，“忠义堂”也罢，就上演了解体的大戏！兄弟们生离死别，在江湖上杳无踪迹了。《水浒传》后五十回没人愿意仔细读，亲者痛，仇者快，谁都不愿意回顾，但这确实是一种必然！
　　究其原因：
　　一则，梁山团队的目标没有及时调整。
　　骨干人员（一百零八人）的个人目标也太低。所谓“逼上梁山”，上了梁山之后，在经历了艰苦创业过程，可以喝酒吃肉之后，他们想的不是“替天行道”夺取天下，而是怎么能把喝酒吃肉持续下去，维持下去。最不费劲儿的路子，就是被“招安”！宋江（老大）提出这个发展路径之后，虽然个别人也有疑问，但显然大多数好汉们不想再继续奋斗，只想保住饭碗。结果如何？被“招安”之后，朝廷根本就不容许你不奋斗，被派去打其他的江湖好汉，如“方腊”。结果，环境就是如此地捉弄了我们想休息的好汉——死伤无数。
　　二则，组织能力个人化，个人经验无法复制。
　　武松的拳、李逵的斧、林冲的枪、三阮的水、吴用的脑……。每个英雄都有绝活，实战经验更是非常了得，但手下喽啰全是乌合之众。英雄不可复制，打仗全靠“智取”、发挥和偷鸡摸狗，关键节点诸英雄不可或缺，怪不得他们不想夺取天下，英雄们太累了。
　　三则，因人设岗，扁平化的管理架构。
　　要说扁平化管理的先行者第二是宋江，估计没人敢称第一。梁山是平台，好汉们有多大本事就可以翻多大跟头，大家都是兄弟，亲如一家。小事大哥定，大事汇聚一堂众议。虽然有排座次之说，但既不是搞打擂比武，也不是按科举文章，而是按江湖名气、侠义、武功、资历等综合因素，由大佬按印象定。关键的是这个座次并不是组织次序，是英雄们称兄道弟，进场前后的座次秩序。英雄们的本事就是岗位说明书，英雄们如何打仗，全凭大哥宋江调动，吴用安排。安排得当，则顺；安排不当，则乱。“扁平化”的结果是，成败安危反而系于大佬一身，大家行动完全发挥特长，全无标准可言。比如李逵先生杀得性起，完全不听其他兄弟们的劝告，要大佬亲自来才能摆平。
　　“扁平化”之于中国国情，梁山真是一个最好的写照：这是拒绝纪律，拒绝约束，拒绝标准的代名词！四则，亲如一家的企业文化来取代管理。
　　当梁山英雄人数不多的时候，梁山企业文化的优越性极强，效益显著，个人单产高。人人抓业务，分配相对简单，贡献一目了然，要管理何用？大家心思全在“分田分地真忙”上就行。
　　一旦人数增加，亲如一家的企业文化随即遭到挑战：
　　1．为不伤感情，只能行赏，不能惩戒，惩罚都是象征性的。多大的错误，负荆请罪即应宽恕；
　　2．大佬的权威性不可动摇，而宋江为了维持权威，必须事必躬亲，做到心里有一杆秤，达到认可的公平。我猜想宋江一门心思想受“招安”，一定是心力交瘁，知道了梁山制度之劣远比朝廷为甚之故；
　　3．为顾全大局，兄弟们反而不能发表反对意见。比如林冲见到了高俅被宋江奉为上宾，结果如何，只能分家解决问题；
　　4．家庭人数到某种数量（一百零八）之后，再也无法增加新人了。因为既然是兄弟，就要被大家都认可，沟通成本奇高。更何况，位子被兄弟们都占了，新来的人要接受多么复杂的局面？
　　五则，分赃文化造成没有形成专利的资产。
　　计谋、偷袭、运动战、游击战，在敌人没把你当对手的时候，个案成功没有任何问题，但我们知道即使是国共对头，也要靠三大战役。宋江率兄弟们投诚之后，如果能为朝廷建功立业，整个团队也会有不错的结局，不幸的是打的仗全然不是梁山的路子，对手也不是祝家庄，方式也不是单打独斗，全是阵地战、兵团作战、攻城夺城之战。
　　梁山英雄们作战之苦、之惨，几不忍卒读。悲乎、壮乎、感动其悲壮之余，不禁暗自对自己说，绝不当梁山英雄。