π型人-第4章
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采购主管来台时，她安排小啜苏格兰威士忌，聆听苏格兰音乐；与美国纽约总裁会商时，她为他庆祝美国国庆，并播放歌曲New York New York。的确，科技原本就来自于人性，而各种人性都记录在历史之中。
上班族的撞墙期
何薇玲某次接受台湾《天下杂志》专访，提及年轻上班族会遇到三个瓶颈的撞墙期，大部分发生在入职第一年、第三年及第七年。
第一年刚进公司，会因为难以跟上知识更新的速度，或无法适应公司快捷的节奏，出现撞墙现象。
工作至第三年，会因大环境的变迁，或受制于现实状况，而有力不从心或窒碍难行的感受，故萌生挫折感。
工作至第七年，会觉得在原单位已无法顺利升迁，环顾周围同事，不禁感叹一山还比一山高，故容易陷于落落寡合。
何薇玲鼓励遇到“撞墙现象”的同事要勇于面对现实，可选择再次进修或转换部门，建立起自己的第二专长或事业的第二轨道。
对学历史的她而言，计算机科学是其第二专长，除了专业领域外，她对琴棋书画亦是样样精通。她可在尾牙晚会高唱《茶花女》歌剧，擅长水彩画，也是意大利料理高手，在务实的科技产业工作之外，找到排遣压力的另一种平衡。
成长曲线的五大时期
让我们来看看一般上班族普遍的成长曲线：横轴代表年龄，纵轴则代表知识或技能数量的多寡。由图1…6可以看到基本上可分为五大时期：
无知期——嗷嗷待哺的婴儿，智力尚未发育完全，不具有吸收知识的能力，此时处于无知期，知识与技能几乎为零。
基础期——在小学开始识字及学习简单的科目后，于初中及高中修习语文、英语、数学、理化、历史等重要学科。此阶段为基础期，知识与技能逐渐累积。
成长期——继续升学进入大学或攻读研究所，学习专业领域的知识，在原有基础上再多加修炼精进。此阶段为成长期，知识与技能同时大幅增加。
缓升期——投入职场后，初期尚有机会接触五花八门的新鲜资讯及专业训练。然而随着工作经历增长，知识与技能却没有呈等比例增长，此时已进入缓升期。
饱和期——最后当你成为高级干部，对你而言公司已无任何新鲜事，也没有驱使自己学习新知识、新技术的动力，知识与技能停滞不前，故已进入饱和期。
一旦进入饱和期，意味着你已相当接近薪资的隐形天花板，调薪幅度将十分有限，可晋升的职缺也屈指可数。
越接近薪资的隐形天花板，意味着越接近最高薪资的撞墙阶段，公务员或许能以此薪资退休，但若是私企的上班族，遭到裁员的风险却会因而升高。
为自己加薪的第二成长曲线
那么如何突破原有的薪资隐形天花板呢？
我将原来的成长曲线称为第一成长曲线。倘若你在进入原有的知识与技能的饱和期后，有机会再行充电，开始接触新的领域，学习新的专业，培养新的技能，即可展开第二成长曲线，在第二领域中再度经历五个成长时期。
一旦进入第二成长曲线，就大有机会突破原有的薪资天花板，朝向更高职位与更高收入迈进，并挑战下一个更高层的薪资天花板。
当你熟悉第二领域、建立第二专长后，即可由I型人摇身一变，成为有两只脚的π型人，在第一领域游刃有余地工作，亦可在第二领域一展长才。
成为π型人后，你的三项自身价值将大幅提升。
知识价值
拥有第一专长人才所没有的第二专长知识，也具备第二专长人才所欠缺的第一专长知识。知识量是仅具单一专长者的两倍，自己的知识价值因而倍增。
工作价值
可独立处理第一专长人才的分内工作，亦可轻松应对第二专长人才的本职任务。在公司里，一人可做两人的工作，故自己的工作价值大幅提高。
跨界价值
拥有单一专长者，或许仅能在茶壶内打转，看不见茶壶外的天空。具备双专长者，则可于茶壶外检视茶壶内部及外部的世界，以客观角度评估茶壶内外，以创新思维改变原有环境，注入其他领域的活水及能量，以跨界的能力开创崭新格局。
我们未必一定要像菲奥莉娜、何薇玲一样修读历史。不过，参考历史上的名人故事，效法当代的成功人物，绝对是突破现状的捷径，也是让自己出类拔萃、超越他人的不二法门。
在第二成长曲线中不断前进，你的价值将持续增加，也会大幅提升自己的竞争力，出人头地的机会也将源源不绝。
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π型人的胜出之道 通关测验
请自我评估，若已达成，请打√；若尚未达成，请留空白。
当每道题目都能打√时，代表你已顺利过关！
请在读完本章后，进行第一次的复习及自我评估。
请在一个月后，进行第二次的回忆及自我评估。
请在三个月后，进行第三次的检讨及自我评估。
我了解仅有单一专长的I型人难敌经济大海啸，而具有双专长的π型人足以应对严峻考验。
我会不断加强自身的实力，期盼成为一个π型人，以增进老板及上司对我工作能力的肯定，并提升自己的附加价值。
我期望自己努力做个π型人，可具备双专长，可横跨双领域，可拥有双视野，可怀有双技能。
面临艰难环境的冲击时，会以王永庆的瘦鹅精神，把握成长的机会，努力充实自己，将来好成为大胖鹅。
上班时，愿意当个两脚并立的π型人，可扛起更多的重担，以获得晋升及加薪的机会。
我会努力把握机会进入第二成长曲线，以突破第一成长曲线的薪资隐形天花板，不愿只当个“坐以待毙”的上班族。
工作时，会充分运用自己双领域的知识，尽情展现双专长的实力，有效整合双专业的技能。
我会积极提升自己的知识价值、工作价值及跨界价值，避免成为一个没有个人声音及个人特色的职场工作者。
平时在工作中，会巧妙运用双领域的知识，使两者之间产生相互撞击，以激发智慧的火花及崭新的创意。
我不愿做个只偏重左脑或只偏重右脑的人，希望自己可以兼容并蓄，同时拥有左脑的理性及右脑的感性。
明白最有价值的投资就是投资自己。我会分析自身的优劣势，找到最大的投资利基，获得最大的投资回报率。
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成功就业的两大工作支柱（1）
——英特尔格鲁夫的成功之约
“如果你想要成功，就要开辟新的路径，这会比走已知的成功路径更好。”——洛克菲勒
π型人就是在走一条新的成功之道。
与成功有约
人人都诚挚期盼，能与成功有约。
史蒂芬·柯维曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并获选全美25位最有影响力的重量级人物之一，在成功学、领导学、人际关系领域享有盛名。
在他的《高效能人士的七个习惯》一书中提到，希望自己成功的人，应依照七大准则：
主动积极——要主动积极地攫取成果，而非停滞不前地等待成果。
以终为始——要设定终极目标，再全力冲刺，而非盲目地埋头苦干。
要事为先——应先区分轻重缓急，再集中精力处理要事，而非事事均全力以赴。
双赢思考——努力营造双赢的局面，而非仅注重一己之私利。
知己知彼——要考量对方立场，寻求相互理解及体谅，而非一味陈述己方意见。
综合成效——从不同角度探究事理，以产生跨领域、跨思维的综合成效，而非仅由单一角度及论点去思考。
精益求精——持续寻求进步的渠道，让自己得以不断成长，而非自满于目前的能力及知识水平。
这七大准则的最后两项“综合成效”及“精益求精”，正符合π型人的基本精神。
π型人横跨双领域，拥有双专长，可以更宏观的角度分析事理，可以更开阔的胸襟待人处事。π型人也不会因为拥有单一专长就感到自满，会持续努力精进第二专长，让自己的智慧及实力与时俱进。
格鲁夫的化工专业
即使你没看过芯片，相信在许多报纸杂志的广告上，也曾见过“intel inside”这句响亮的口号。
“intel inside”的标志是为了突显产品的可靠性，代表使用英特尔芯片能确保电脑正常运行。英特尔芯片与电脑的搭配，带给使用者高度信赖感及尊荣的价值感。
可与英特尔这三个字画上等号的人，就是格鲁夫。
他是英特尔三大创办人之一，曾历任公司总裁、首席执行官、董事长等重要职位，让原本一家小型半导体实验室，成功发展为全球最大的半导体企业及电脑CPU制造商。
格鲁夫出生于匈牙利，是犹太后裔，幼时曾罹患猩红热，导致听力严重受损，必须终生佩戴助听器。受到纳粹的*后，他以难民身份逃至美国。
在美国呼吸到自由空气的他，进入纽约市立学院化工系就读，总是紧紧把握每一分钟的学习机会，最大的奢侈是在地铁站享用一杯可口可乐。他认真研读化工系的每一门基础课程，以优异的成绩获得该校奖学金，并以第一名的骄人佳绩从化工系毕业。
之后他进入加州大学伯克利分校攻读化工博士，全心全意投入研究，完成学术论文，顺利取得博士学位。
格鲁夫在工程领域的化工学位，为他建立起π型人坚实的第一只脚。
格鲁夫的管理专业
毕业后，格鲁夫经过反复思考及评估，决定放弃进入贝尔实验室的机会，选择进入快捷半导体公司任职，成为这家小公司的第三号员工。因一号及二号员工只懂得研发工作，他便一肩扛起经营公司的重任，开始接触企管事务。
当时兴起一阵半导体的淘金热，新创的小型科技公司如雨后春笋般不断出现。这些公司拥有优秀的科学家与科技人才，以及卓越的技术，但在草创初期，大多欠缺完善的管理制度。
成功就业的两大工作支柱（2）
聪慧过人的格鲁夫在短时间内，就注意到三个潜在的管理问题。
员工向心力不足——硅谷众多的外在诱因使得年轻的工程师及研发人员，往往无法长期专心在一家公司工作。人才过度的频繁异动，造成管理上的严重困扰。
欠缺管理制度——工程人员在实验室内可天马行空地尽情发挥创意，但在实际生产线上必须讲求纪律与秩序。没有完善的管理制度，就无法制造出优良的产品。
公司成败取决于管理——制程良率会影响产品的成本，产品的品质会影响公司的信誉。一家管理不善的公司，绝对无法永续经营。
因原有公司的管理问题层出不穷，他便另起炉灶，与诺宜斯及大名鼎鼎的摩尔，共同创立了一家新公司——英特尔。
格鲁夫了解企业管理的重要性后，开始自我充电，每周研读一本与管理相关的书籍，自学重要的管理理念及策略，并以严格的纪律，自我要求执行既定的学习计划，并在工作中实践这些管理理念与方法。
他最喜爱的一本书是彼得·德鲁克所写的《管理的实践》（The Practice of Management）。由书中清楚勾勒出的高级管理者理想模式，他明白最佳的管理者应是三位一体，将旁观者、思想者与行动者合而为一。在三位英特尔创办人中，刚好诺宜斯是旁观者，摩尔是思想者，而他本身则是行动者，三人相辅相成、通力合作，共创半导体的黄金帝国。
格鲁夫认为管理是在受到上级主管指派任务后，将任务分割成小块，再将各小块分派给下级干部，让各级干部各司其职，最后再行整合，完成交付之使命。
他以化工的流程图理念，帮助自己思考新公司的组织架构；以归纳笔记的技巧，系统地规划公司未来的发展蓝图。
为了降低半导体元件的生产成本，格鲁夫采用化工标准作业流程的理念，鼓励员工撰写工作手册，巨细靡遗地记录各项工程细节。他将这些手册称为“英特尔汉堡”，如同麦当劳全世界各分店皆遵循一定的标准作业流程，以同样的方法制造口味一致的汉堡，大幅提高产品合格率并降低生产成本。
格鲁夫在公司内部积极实践各项管理策略，也提出独到的“策略转折点”、“建设性的冲突”、“高杠杆效率”等重要理念。
他还将个人的管理心得撰写成书，出版了《格鲁夫给经理人的第一课》、《游向彼岸》等管理类畅销书，成为名副其实的管理大师。
他曾被《时代》杂志选为年度风云人物——美国之梦的�
