德鲁克管理经典-第62章
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3存在着建立和维持人员组织的职责。必须从事面向未来，特别是为未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的，他们的行为准则、价值观念和信念，为整个组织树立了榜样，并决定了其自重程度。
此外，还必须认真思考组织结构和组织设计，这也要求有人或群体能够纵览整个企业并从整个企业的角度做出决策。
4同样重要的是：只有处于企业高层的人，才能够建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。对企业取得杰出绩效的能力而言，这些关系往往有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人来建立和维持。
从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境、有关企业的社会影响、有关雇佣政策以及对拟议中的立法的态度等。
5存在着无数的“礼仪性”活动——如宴会和社交活动等。与大型公司的高层领导比较而言，那些在地方上处于显要地位的中小型企业的高层人物，往往实际上要在这些活动中花费更多的时间，而且很难避免。
正如一位中等规模公司的总经理所讲的：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以让一位副总经理代表他去——而他有65位副总经理。我却必须亲自前往，我们公司是当地最大的雇主。”
6必须有一个应对重大危机的“备用”机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时，组织中必须有一个最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来开展工作。他们在法律上应该承担责任，但在知识方面也要承担责任——而这种责任是无法推卸的。
以上只是列举了高层管理者的一部分任务。但是，这些已足以表明：如果不把高层管理者的任务看做一种独特的职能、一种独特的工作，并依此进行组织的话，它就无法完成。
不过，以上所列举的任务也表明：虽然存在着一种真正的高层管理职能，但并不存在高层管理的一般规则。
每一家企业，甚至每一个机构，都需要高层管理职能。但是，每一家企业和机构都有着特殊的高层管理任务。职务的各项要素是相同的，但对于各个企业来说，特殊的高层管理任务却是各不相同的。因此，必须在对机构的使命、宗旨、目标、战略和关键活动进行特殊分析以后，才能确定这些任务。应该提出的问题不是“高层管理是什么”，而应该是：“对该企业的成功和存在有着极端重要性，并因此应该做而且只有高层管理才能够做的特殊事情是什么？”“只有那些能够纵览整个企业，能够对企业的目前需要和未来需要进行平衡，能够做出最后的有效决策的人，才能做的特殊事情是什么？”
因此，像许多讨论这一问题的论著所强调的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在合适的时间和合适的地点可以为企业做正确而恰当的事情的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之保持协调。
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高层管理者是否应该从事具体作业
只有对具体的企业（或公共服务机构）进行分析以后，才能识别出有哪些关键活动应该属于高层管理的职责。
管理教科书都认为：高层管理者不应该从事具体“作业”。绝大多数见多识广的、对高层管理进行观察的人士也认为：高层管理工作之所以没有完成，最普遍的原因就是高层经理人员从事具体“作业”，以至于没有时间去从事高层管理的任务。
但是，乔治·西门子却在高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把高层管理的任务局限于指挥、计划、检查和为银行确定方向上。相反，他强调：在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。显然，这是德意志银行取得成功的秘密之一。
有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。
下面是一些相关的例子。有这么一家中等规模的法国公司，该公司专门从事消费品的生产并在全国做广告宣传。在最近一二十年里，公司的产品在欧洲市场上很畅销，原因之一就是：这家公司的总经理同时兼任该公司的广告与推销部经理，亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。同时，他还亲自负责同欧洲各地，特别是法国的代理商进行联系。在一年之中，他亲自访问了三十个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说：“我们经营的是推销业务，企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们对代理商的了解和代理商对我们的了解（相互了解），依赖于我们愿意和能够设计出代理商愿意和能够销售的产品，依赖于我们是否能够按照他们所需要的方式发送货物，依赖于是否能够按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，同一个人（该公司的总经理），虽然自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。
在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。
例如，有一家大型制药公司决定扩大其业务范围。在一个主要领域中，该公司早已经处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。它识别出几个自己期望能够发挥重要作用的新领域，其中每一个领域都要求开发出新的药品。在所识别出的这三个领域里，它为每一个领域选出了一位高层管理团队中的成员，让其参加开发新产品和新业务的项目团队——但不是团队首脑。在早期阶段，这种团队必须要由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加项目团队的高层管理成员也必须积极地参加工作，仔细考虑市场营销战略，从事临床试验和从政府管制机构那里得到批准，计划对销售力量进行必要的变革以便公司能够作为可靠的供应商进入那些自己尚未得到医药界认可的领域。
高层管理者认为（而他这样认为是正确的）：这项工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策。所以，高层管理的某位成员必须获得直接的工作经验，才能够使整个高层管理团队做出必要的决策和采取必要的行动。
另外一个例子是西尔斯公司。从一开始，该公司就坚持高层管理者不从事具体的作业工作，而只限于高层管理任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这一观点了。但是，当伍德把高层管理职务系统化并组建一个包括三位成员的高层管理团队时，他却使高层管理承担起“大型零售商店新店选址”的执行职责。他认为，有关店址的决策对公司的销售和盈利能力有长期的、不可逆转的影响。店址一旦确定并建好零售商店以后，20年内将不会做出改变。这样一种决定，虽然显然是一种有关具体作业的决策，却必须由高层管理者来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就参与其中的规划工作。
显然，这是一个危险的先例。如果具体作业工作能够合法地包括在高层管理的职务之中，那么亲自拆阅来信或亲自检验公司最终产品的总经理（我曾在规模相当庞大的企业中见到过这两种情况），也可以说他们是在从事高层管理工作了（因为他们的确是这样做的）。
有关这一问题的规则，是很简单的。
1如果某项工作能够由其他人去做，那就不应该属于高层管理工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体的作业工作排除在高层管理的工作之外。这是因为：高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好——或几乎一样好？或者至少有人能够从事这些工作？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
2进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。
并不能以“这是一项具体的作业工作”为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作的经理人员，都是有着健全的本能的。但是，如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情，做一些他们一直在做的事情，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。
高层管理任务的特点（1）
事实上，很难对高层管理的职能进行组织，其中的每一项任务都具有重复出现性，需要一而再、再而三地去做（反复重复地去做），却很少具有连续性，很少是每天从上午9点一直到下午5点都必须连续从事的任务。当这些任务出现时，一般对企业有着极大的重要性，的确都是些“有关企业存亡”的决策。但是，如果想制定一个“一年52周、每周5天的计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决策也是不经常发生的，但一旦发生了，就需要花费很多时间。匆忙的人事决策是不会成功的。对于绝大多数其他的高层管理任务而言，这也同样适用。
但是，个人却要求每天都有一项持续的工作，如果不是持续、稳定地进行工作，就很难有什么成果。
高层管理任务的另一个特点是：它们要求人们具有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们具有分析、思考和权衡各种可供选择的方案以及协调不同意见的能力。同时，它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢和做出直觉判断的能力，要求人们擅长于抽象的观点、概念、计算和数字，要求人们能够了解别人、体谅别人、对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自完成，还有些任务则是代表性和礼节性的，具有对外联系的性质，需要人们具有取悦于人的能力和遵循礼仪的行为方式，具有表现的能力和不讲话却给人留下好印象的能力。
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。
高层管理任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。
虽然高级管理阶层的任务是永无终止的，但它却是间断的，不连续的。正因为如此，即使是经营规模相当庞大的企业的人，也常常将其视为：只要在其出现时就可予以完成的任务。但是，在这一期间，处于高层的人们会感到必须每天做一些连续的工作。当然，这就意味着他们要从事一些职能工作。在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每天要做的连续工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为：如果他们去从事职能工作，那么他们就没有时间去完成高层管理的任务了。在较小规模、不太复杂的企业中，虽然高层管理职能中的每一项任务都只需要较少的时间，但其总量却大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再做，而这个“明天”却永远不会到来。
此外，高层管理人员（即使是大型企业中的高层管理人员）常常只看到自己感兴趣的那一部分高层管理职能。于是，他们就把这一部分职能看成是高层管理的唯一职能，并努力完成这些职能。高层人员使自己从事与其个性、气质和经验相合的那些高层管理任务，是正确的。但是，如果认为（常常是不自觉
