大败局2-第8章

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　　　　2002年5月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。

　　　　2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。

　　　　2002年11月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12月，组建“健力宝足球俱乐部”。

　　　　2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。

　　　　2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。

　　　　2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。

　　　　2004年11月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。

　　　　2004年12月7日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。

　　　　2005年3月，张海在广州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。

　　　　2007年，台湾统一集团入主健力宝。

健力宝：“东方魔水”是如何变味的　【新新观察】值得检讨的“三水策略”

　　　　在2000年前后的“国退民进”中，很多地方政府在出售企业的时候，选择了“宁予外客，不予家人”的策略。其原因有3个：一是担心经营层上下联手，难以控制；二是为了避嫌，害怕承担国有资产流失的责任；三是利益纠缠，难以均衡，索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一例。自始至终，三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上，由于缺乏经验，则出现了很多值得商榷的地方，其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一

　　　　策略一：“先天”性不信任创业团队。

　　　　对李经纬团队的先天性不信任，是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因，三水市政府与李经纬从来没有就这种“不信任”进行过坦诚的对话。这种“心照不宣”的内心对抗，渐渐弥漫成了一股很不正常的氛围，最终影响到了双方的所有决策和举措

　　　　策略二：过分轻信张海。

　　　　三水市政府与张海素昧平生，却在极短的时间内就签订了出售协议，而且跟李经纬毫无商量，这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的：“如此巨额资产出让，政府一方既未请财务顾问提供中介服务，亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作，长期秘而不宣。”

　　　　策略三：在对大股东的支持上摇摆不定。

　　　　在张海被撤职之后，三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间，时而倾向前者，时而支持后者，造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡

　　　　策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断。

　　　　自张海之后，从商业利益和资源整合的角度来看，让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一个选择。然而，面对经销商的激烈反弹，三水区政府无法进行理性地说服，畏而退之，丧失了一个适时拯救健力宝的机会

　　　　策略五：以小股东身份驱逐大股东。

　　　　在“一朝被蛇咬”之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府以8。9％的小股东强势抵制后者的进入，并不惜动用公权力，查封公司账户，将李志达一系人马“礼送出境”。此举，在国内舆论界和法律界引起了很大的震动，被指为无视大股东的权益，在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说：“不论在什么情况下，政府直接介入都是不合法的，这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性，而且使政府主导下的第二次交易不合法。”

　　　　策略六：难以自圆的“体外循环”。

　　　　在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且成立了一家注册资本只有100万元的国有独资贸易公司——公司法人还是三水区的区长，全面承担企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式，很容易让人产生不良联想，且不利于健力宝的正常运营

　　　　策略七：对李经纬的处理暧昧不决。

　　　　对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，并宣布“双规”，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂“安慰”人心。在4年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式，让法律的严肃性大打折扣。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　顺德模式：炸平山头建厂房

　　　　1984年，在广东顺德的容桂镇，只有小学四年级文化水平的潘宁以零件代模具，用汽水瓶当试验品，凭借手锤、手锉等简陋工具和万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第一台双门电冰箱。潘宁是容桂镇公交办公室的副主任。当时，在广东城镇开办企业成风，而其中很多能人都是乡镇基层干部出身。他们是当地观念最超前的人，更关键的是能够整合各个方面的资源。潘宁造电冰箱，在技术上靠的是北京雪花电冰箱厂的支援，在资金上则是由镇政府出了9万元的试制费。所以，这家工厂成了“乡镇集体企业”。这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲情命运。

　　　　这年10月，珠江电冰箱厂成立，潘宁出任厂长。电冰箱的品牌是“容声”。企业初创时期的艰辛可以想见。潘宁到当年北京最著名的西单商场推销电冰箱时，因其电冰箱是乡镇企业生产的，而被一位科员当场下了逐客令。1986年，潘宁想请香港影视明星汪明荃代言电冰箱广告。因为汪明荃是全国人大代表，广告要播出要请示上级，结果报告打上去如石沉大海。所以，在很长一段时间里，这则广告只能在地方电视台播出，上不了中央电视台。

　　　　这些并没有给潘宁造成致命的困扰。就跟当时所有的乡镇企业一样，潘宁和他的团队反倒增强了竞争的能力。20世纪80年代中后期，中国知名的电冰箱企业都是靠引进生产线起步的。与潘宁同年创业的张瑞敏就是靠跑部委，引进了最后一条“指标内”的德国利渤海尔电冰箱生产线，才把一家濒临破产的小工厂救活的。最夸张的是，有9家企业向意大利梅洛尼公司引进了同一型号的阿里斯顿电冰箱生产线。在那几年，国内先后引进了79条电冰箱生产线，从而引发了一场电冰箱大战。在这些电冰箱工厂中，珠江电冰箱厂是身份最为低微的一家，却靠新颖的款式、上乘的质量以及灵活的营销崭露头角。潘宁尽管不是专家出身，却视质量和技术进步为生命。他请汪明荃代言广告时，策划人员苦思了一大堆花哨的广告词。最后，他圈定的却是最平白的一句：“容声容声，质量的保证。”

　　　　到1989年前后，珠江电冰箱厂的装备和规模已经不逊色于国有企业。这年冬天，《经济日报》记者在对珠江电冰箱厂的访问记中惊讶地写道：“这家位于顺德容桂镇的乡镇企业拥有固定资产8000万元，进口设备占45％，而许多大中型国有企业都不具备如此好的条件。该厂的原则是，谁的最好就买谁的。整条生产线长达6公里，全由欧美、日本最好的设备配套组成，而这又是许多大中型企业望尘莫及的。”在珠江三角洲一带，容声电冰箱成为最知名的家电品牌。在全国市场上，则形成了“北海尔、南容声”的双雄格局。

　　　　在公司初创期，一个非常重要的事实是，珠江电冰箱厂的发展壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。1992年1月底，正在广东等地视察的邓小平专程到珠江电冰箱厂视察。站在宽敞而现代化的车间里，得知这家国内最大的电冰箱制造工厂装备了全世界最先进的生产线，邓小平显得非常惊奇，提出了那句日后闻名全国的邓氏格言：“发展才是硬道理。”

　　　　在邓小平离开珠江电冰箱厂后不久，北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜。珠江电冰箱厂荣登“电冰箱产销量第一”的宝座，同时随着慢慢发展与壮大，在这个位置上一直稳稳地坐了8年，不能不说是一个典范。

　　　　此时，功成名就的潘宁已经年届60岁，按惯例已到了退休的年纪，不过没有人敢公开地提出这个敏感的问题，甚至连他自己也没有觉得到了该退下来的时候。除了年龄的敏感外，一个更“提不得”的话题是，企业的产权归属到底有没有明晰化的可能。珠江电冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府。因此，他当时的处境十分尴尬。珠江电冰箱厂日渐发展壮大，而经营团队则无任何股权。他多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其辞。另一个让他头痛的事情是，容声电冰箱畅销国内后，由于这个品牌的所有权归镇政府所有，一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其他的小家电，严重地干扰和影响了珠江电冰箱厂的声誉。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　潘宁宿命：怎一个“愤”字了得

　　　　于是，经过一番考虑，在1994年，潘宁决定另辟蹊径，将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的控制。但是，他的这种“独立倾向”立即引起了镇政府的注意。也就是从这时起，潘宁和企业的命运变得十分微妙起来。

　　　　1996年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。潘宁雄心万丈地四处攻城略地，先后在辽宁营口和四川成都建立了两个生产基地，这样可以大大降低物流运输的成本。一个尤为重要的决策是，他宣布将投资10亿元人民币在日本神户建立科龙的技术中心。当时的现状是，中国的电冰箱企业靠“价格割喉战”迅速击败了早先在中国市场上靠品牌优势而获得先机的跨国企业。但是潘宁知道，要稳固本土企业的市场战果，还必须拥有核心的技术开发能力。当时所有的国产家电企业，其实都还是一些装配工厂，其核心部件仍然需要从国外引进。全球电冰箱的核心技术都被日本东芝、三洋及松下等公司所掌控，所以将技术开发的前沿延伸到日本本土去，是一项成本很高却将有奇效的战略。在一次高层会议上，潘宁很激动地说：“如果不能在有生之年装出一台百分之百的中国电冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。”可惜的是，潘宁的这种“决战思维”在他退出后竟成绝响，以至于到10年后，中国电冰箱产业的核心技术空心化局面仍然没有得到根本改善。

　　　　1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6。6亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣，俨然是中国制冷业乃至家电业的希望之星。然而，也是从这时开始，地方政府对科龙的掌控变得直接起来。这家品牌显赫、效益绝佳的企业成了政府官员调控地方资源的一个最佳工具。1998年中期，为了延伸产业链，潘宁谋划在科龙空调项目上增大投资。当项目报到镇政府的时候，他却等到了一个十分意外的决定——政府希望科龙收购同镇的华宝空调。

　　　　华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业，在广东空调行业中第一个取得了ISO9001质量体系认证。1993年，华宝空调销售额达18亿元，产销量名列全国第一。11月底，在经营层毫不知晓的情况下，华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将60％的产权出售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司。当时华宝的总资产达18亿元，而蚬壳公司的资产不足5亿港元，只用了1000万元的价格就获得了控制权。由于交易过于“秘密”，引起经营层的强烈反对。创办华宝的董事长当即辞职，其他高管也持强烈的抵触态度。企业经营陷入一片混乱局面。1994年11月，蚬壳公司以“空调市场不景气，宏观调控使销售款回收周期加长，空调生产竞争对手增多”为由主动放弃了股权。港方提出，他们已经在华宝连本带利投入资金14。2亿元，愿意承担1亿元的损失，而其他的款项则要顺德和华宝方面全数归还。顺德方面不但要付出10多亿元的赔偿金，还弄得华宝元气大伤，造成其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半。因此，当潘宁提出新上空调