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第9章

登顶-第9章

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    正如我们在山上发生的,该组织陷入了一场无休无止的战争,争夺有限的资源。最终的结果是机会丧失,实施不力,效率下降,员工士气低落,人员频繁跳槽。最坏的是医院护理质量的下降。

    “各部门之间互相不通气,”一个诊室的主任这样告诉我,“我们担心其他部门会使用这些信息为自己谋利。我们现在的文化是尽量关注自己的事而不要考虑组织利益。整个组织失去了向前的动力。我们都在浪费时间、精力和资源,因为没有人在真正承担领导责任。”

    在海拔4英里的高处,飓风在雪洞外咆哮着,我只想说“阿门”。

    重返大山

    虽然我认为下山是明智的决定,但是我渴望再次攀登珠穆朗玛峰。这座大山还没有被一个美国女性征服过,为什么那个人不可以是我呢?在20世纪80年代末,能参加珠穆朗玛峰探险实在不是一件容易的事。登山失败一年后,我写了封信给吉姆·弗拉希,并附上了自己的简历,希望能加入他下一年的登山队。吉姆是1988年美国珠穆朗玛峰探险队的队长,出发前三个月,他邀请我加入。这次我们将从尼泊尔境内的南坡攀登。1953年埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖就是走的这条路线。他们是已知最先站在珠穆朗玛峰之巅的人。

    南坡是攀登珠穆朗玛峰最容易的一条路线,但也不是没有危险。最艰苦的一段出现在大本营的正上方;即垂直高度为2000英尺的绒布冰川。密密的冰塔林、深深的冰川裂隙使它看起来满是洞眼。从珠穆朗玛峰的西肩和东面的鲁子峰之间的狭窄通道;绒布冰川缓缓延伸。就像结冰的急流,冰川也在不断移动,以每天三四英尺的速度向下移动。它在有的地方变形为大冰塔,在另一些地方分裂成豁口。随着冰的运动和分裂,冰川也在变化着。几天之内冰川裂隙或变宽或变窄几英尺,和楼房差不多大小的冰塔林也会毫无征兆地坍塌。

    我们遇见的挑战似乎不止这些坍塌的冰塔林和沉睡隐蔽的冰川裂隙。雪崩不时从珠穆朗玛峰的西肩坠落。

    准备一条穿过冰川的路线需要两个星期。在这段看似没有尽头的时间里,我们总是在不可穿越的冰塔中绕来绕去,寻找可跨过裂隙的天然冰桥。那些不能逾越的障碍就得靠搭桥通过,所以我们探险队从美国带了75架铝制的梯子。每架都得搬到冰川地带架在障碍物之上或之中。每架梯子跨度是8英尺。碰到较宽的障碍时,我们用绳子和铁钳把梯子连接在一起。

    我们花在冰川上的每一天都像是一场俄罗斯轮盘赌游戏。我们夜里两点起床,跨过冰河,在装备储藏处碰面,系好铁钉护板,系紧保护绳,尽可能快地向上爬。同时,冰川也在按自己的逻辑谋划策略。

    登山的原则不言自明:安全第一。不要作出任何冲动的判断,总是做正确的事情。然而我们都知道,无论身处冰川里面何地,冰川外几乎任何地方都要比冰川里安全一千倍。不用说,这给我们带来了真正的紧迫感。我们需要尽快将通向顶峰的路线铺好。

    虽然不能完全消除冰川里的危险,但我们可以制定并坚守战略,降低风险。其中一个战略就是把整个团队分成三个小组,轮流在冰川里铺设路线。这减少了任何时候在冰川中的人数。此外,我们选择在夜间冰仍然冻结的时候向上攀登,一旦太阳升起,天空放晴,周围山顶上的冰雪就会受热融化,此时我们知道一天的工作已经结束。我们赶在冰雪融化导致雪崩前匆匆返回大本营。

    我们的神经也处于高度警备状态。在冰川上,我觉得自己像一头狩猎季节的小鹿,总是保持紧张、清醒,竖起耳朵,睁大眼睛,对任何远处的动静始终保持高度的警惕。我要确保任何危险都逃不过自己的眼睛。

    每天,在冰川里筑路的队员都尽可能集体做决策,集体解决问题。雪崩和冰川裂缝,哪一个对我们的威胁更大?一天早晨,我们花了好长一段时间思考这个问题。当时我们差不多走完了三分之一的冰川,正在珠穆朗玛峰的西肩下寻觅一条路线。如果我们把路线放在离山更近的地方,就可以避免一长段冰川裂缝。但离山更近同时也意味着离雪崩更近。雪崩随时有可能会从1500英尺的垂直高度咆哮而下。

    我们选了较短的路线。但从第五天开始,领导者之一的唐·古德曼回到大本营时显得信心不足而又担心。

    “我认为它离西肩太近了,”唐告诉我们,“我想我们得把它移到冰川的中部。”

    迄今为止,几乎我们作出的任何决定都得到了大家的同意。现在唐要整个团队重新考虑他的决定。虽然我不能确定一年前和我一起登山的那支团队会作出什么反应,但我想我还是知道的。遇到这样的情况,去年的那支探险队此刻恐怕早已将共同目标抛到九霄云外了。即使是大家公认的领导者,也更像是个独奏的演员而不是执行合伙人。

    吉姆·弗拉希对自己的领导者角色有着截然不同的解释。他和唐建立了公开交流,并且鼓励大家提出问题,而这也正是我们现在实行的模式。虽然唐是惟一一个想改变路线的人,我们却开了几个小时的团队会议讨论这一建议。

    “改变路线意味着我们两天的活白干了。”我说。

    “这至少会让我们的进度倒退一个星期,我们浪费不起时间,”吉姆·弗拉希补充道,“除非迫不得已,否则我不想让队员在冰川中冒险工作。”

    我们在铺设路线、固定保护绳于冰川裂缝上架梯子花了这么多时间、劳动和努力,所以没人愿意支持他的意见,放弃已有的路线重新开始。

    最后,唐同意了,“那好吧。虽然我仍然持保留意见,但我会同意团队的决定,放弃我的想法。”

    登山不仅仅是体力上的耗费。日复一日生活在有生命危险的环境之中,像我们刚刚对路线作出决定那样的压力,都使我们身心感到极度疲惫。于是,我们决定将休息时段纳入了计划。

    在大本营的一个休息日,当太阳还藏在山背后的时候,我就完全清醒了。品着热茶,我觉得躺在帐篷里的睡袋中是如此地温馨和放松。这时,我听到一声巨响。轰隆!

    我对周围山峰雪崩的声音早已习惯——松动的断裂声和当冰雪滑下斜坡时咆哮的摩擦声——它们都不过是背景音乐。但这次雪崩却让我记忆深刻。我爬出睡袋,套上夹克,仓皇跑出帐篷,正好看到一朵巨大的“白云”从西肩奔腾而出。这是我所见过的最大的雪崩,它正朝着我们的八个队员从早晨起就在工作的那段冰川滑动,但我和呆在大本营的其他伙伴却对此无能为力。我们目睹着这场雪崩的发生,由于无助,面部表情都变得僵硬。

    在冰川上,雪崩来临前的寒风让唐·古德曼、他的夏尔巴向导卡米的手难以握住保护绳。第一阵冰潮涌入时,尖利的碎冰如刀片般割划着皮肤。第二阵冰潮的冲力足以将用以固定的绳索从3英尺深的根基拔出。正是这股力量将唐和卡米向山下冲去,将他们都吞噬了。他们翻滚着,像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。

    我们一直试图发送无线电波到冰川上,但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实,而这10分钟就像两个小时那么漫长。

    是唐的声音:“每个人都还活着。”但是,他的声音显得不确定,还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。

    “对,”当被问及时他这么答道,“看来我们可能需要帮助才能下得来。”

    这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤,上了绷带。唐还断了一个手指,但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。

    商讨解决方案

    我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已,而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来,他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放,责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任,努力寻找能让全队前进的解决方案。

    责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定,并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议,但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线,我们并没有接受。对唐而言,指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满,但这样做却会伤害其他人。

    唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感,也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后,唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻,但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决,我们无论如何也不可能登上山顶。

    回到自己的公司,我也曾遇到过类似的情形。一次,我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨,我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时,我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。

    虽然没有人说话,但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说:“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问:“有人有办法来弥补这个错误吗?”我们绞尽脑汁想了20分钟,最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后,每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候,约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。

    我很欣赏这种友善的表示,我也知道我对待这件事的态度得感谢唐·古德曼。在珠穆朗玛峰上,他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围,激励大家重新组队,重新聚焦点,继续前进。而我们也的确做到了。

    在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初,IBM的CEO路易斯·郭士纳将他士气低落的员工召集起来讨论电脑技术的发展方向,而不是对IBM赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶,90年代后期,微软董事长比尔·盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展,而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。

    爬过冰川之后,南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆·弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成,还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月,3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日,在经过29天的攀登后,我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。

    K2峰:向领导者转变

    1993年,也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年,我组织领导了美国…加拿大K2探险队。我们一共有七个人,除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰,但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么,使我有能力来领导这次探险呢?事实证明我学到了足够的经验。

    从1987年的珠穆朗玛峰探险中,我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值,并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑,也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。

    在我建筑生意的早期,我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者,发出指令,吩咐任务,指出错误。第二天,我又成为授权者,向员工征求意见,讨论这一天该干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一边对我进行'向上教育'的话,也许我会一直这么干下去。

    “斯泰希,”他尽可能和气地说,“你有些问题。我们不知道你想要我们做什么。你像春天的气候一样多变。我们都觉得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥当,我们都准备另谋出路了!”他的话就像是一块木板敲打在我脑门上。

    有了前两次经历的磨炼,如果时机适当,我会让K2峰探险队队员形成共识;但如果必要的话,我会单独作出+决定。在离开美国前,我对队员们许诺,每个人在作决策时都有发言权。同时,我也明确告诉他们,我是最终的决定者。从第一天起,我就恪守诺言。我们刚到K2峰探险的大本营,就有队员开始讨论第二天搬运装备去一号营地。当我对他们的对话有

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