禅悟管理-第9章
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第23节：战略与执行（2）
1485年的波斯沃斯战役就是因为一个“具体的工作目标——产品质量标准没有落实”，导致“市场”全线崩溃，“公司”彻底破产的经典案例：经过长时间的战略谋划，国王理查三世决定和他的对手里奇蒙德·亨利伯爵决一死战，这场战役的输赢将决定由理查三世还是里奇蒙德·亨利伯爵统治英国。所有人都知道，这是一场决定国家命运的重大战役。
战斗进行的当天早上，理查要他的一个马夫去备好自己最喜欢的战马。马夫一检查，发现马掌松了，这是大事，马夫立即找到铁匠。
“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”
“我等不及了！”马夫不耐烦地叫道，“敌人正在推进，战斗马上打响，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”
铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”
“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，能不能凑合一下？”
“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”
“能不能挂住？”马夫问。
“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
“好了，来不及啦，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”
两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。他像狮子一样率领士兵冲向敌人，可是还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。国王还没来得及再次抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。
他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”
他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
从那时起，人们就说：
少了一个铁钉，
掉了一只马掌；
掉了一只马掌，
丢了一匹战马；
丢了一匹战马，
败了一场战役；
败了一场战役，
失了一个国家。
所有的失败都是因为少了一个马掌钉。
理查三世的悲剧已过去了500多年，但是类似的悲剧却在我们身边天天上演。很多企业关门、倒闭，并不是战略不清、目标不明，也不是技术问题，更不是市场原因，多数都是输在管理上，输在工作落实和执行的环节上。
无数的经验和教训告诉我们，企业的战略、目标、理念必须分配到日常的经营管理工作中去，在计划中反映、在措施中体现、在流程中沉淀、在工作现场看到、在行为习惯上表现、在制度中检验。作为企业的决策者和管理者应当永远记住海尔的管理名言：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”
企业管理的本质就是落实，把企业的理念、战略、目标、计划落实到具体的工作中，落实到每个员工的行动中，落实到每一个环节和细节中，企业就能够快速、持续发展。
企业是一个有机整体，采用目标管理的方法进行整体经营，形成一个同频共振的管理体系，才能实现企业的效益目标。
——作者
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第24节：效益与效率
效益与效率
办企业离不开效益，更直截了当地说，企业作为一个经济组织，它生存的前提就是要有效益，发展的基础就是要能赚取利润。正因为如此，每每到了岁末年初，企业的经营者都要根据上年的收成情况，考虑来年的播种计划。现在很多企业都在学习和应用目标管理的一些理念和方法，计划、目标、预算做得有章有法。仔细了解，多数企业的通行做法是：通过行业的增长预测把握宏观市场，通过客户的发展需求把握微观市场，由上而下，又由下而上制定总体销售目标。然后根据总体目标进行层层分解，落实到具体的客户和市场人员，在此基础上形成全年的预算。客观地讲，这样的目标和预算具有比较好的操作性。为什么呢？这样的计划方式较之拍脑袋定目标的计划方式是一种很大的进步。这种计划方式抓住了行业的发展趋势和客户的个性需求，计划的理性程度更高、准确性也更大。不过，我们在为这样的进步鼓掌的时候还不能满足，更要看到基于市场的计划和预算与真正的“目标管理”的差距，与“目标管理体系”的差距。目标管理体系有一个基本的概念，即年度目标和计划是企业发展战略的一个阶段性任务，是企业所有资源在特定时期与市场互动中的一个价值创造过程。说得通俗一点，年度经营目标是企业所有资产、资源和整体功能在最佳状态下，可创造价值的测算和计划。而基于行业、客户所做的计划，仅仅是年度计划的起始环节和重要内容，而不是“全部资源的输出”。经营企业是经营所有的资产和资源，因此，把市场的计划作为企业计划的管理还是比较粗放的管理，因为它还没有真正把“全面和整体”的概念融入经营管理的实际工作中，企业的整体效率和效益还没有充分释放出来。企业的研发、生产、市场、管理这四个模块必须围绕一个共同的目标高速运转，才能发挥最高效率，产生最大效益。
宏碁集团董事长施振荣讲过一个很生动的故事，说明了一个看似简单却很少有人明白的道理——企业怎么样通过提高资产的运营效率来创造价值。 施振荣三岁丧父，为了谋生，母亲卖过鸭蛋、文具，织过毛衣，甚至还摆过槟榔摊。施振荣曾经帮母亲在店里卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。相比之下，文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚得多，但实际上不是这么回事。鸭蛋利润薄，但最多两天就能周转一次；文具利润高，有时半年都卖不掉，不但积压成本，而且利润早被利息吃光了。鸭蛋利润虽然薄，但是快进快出，销量大，所以利润远远高于文具。宏碁“薄利多销模式”就是起源于鸭蛋和文具的启示。
鸭蛋和文具的启示告诉我们，销售计划必须细化到每一个产品的毛利率、每一个客户的账期。实际的经营管理过程往往比理论上的概念复杂得多，比如大客户，有优质的、有一般的、有劣质的，那种把价格压得很低、账期拉得很长的大客户，其实是企业的大克星、大陷阱；有的大客户价格可以，可账期很长，你和他做得越大，资金占用越大，他在用你的钱发展。算上资金成本，根本无利可言；真正的优质客户无所谓大小，只要符合两点就行：价格理想、回款及时。销售计划出来后，采购部门还要根据原材料的价格趋势做出测算，对价格变化大的原料要和市场体系去沟通，对销售计划做出调整。生产部门根据销售计划对产能和库存作出计划，要从产量、质量、成本多个角度去回应市场的计划。而财务部门、人力资源管理部门对整个销售计划、采购计划、生产计划完成的资金需求、人力资源需求、人工成本、财务费用等做出预测。最后，运营部门还要对整体计划进行评估调整，决策部门要对价格策略、信用政策等做出基于全局的考虑。总之，只有把企业所有资源整合起来，围绕一个共同的目标，形成一个同频共振的管理体系，才能让企业的资源实现最佳组合、发挥最大的效能，我们才能为企业创造最好的效益和最大的价值。
企业经营者的天职就是提高资产的运营效率，最大限度地创造价值。而提高资产运营效率的不二法门就是：打破部门壁垒，改变各自为政、闭门造车的恶习，企业总体一盘棋，统一目标、全面计划、全面预算、全面考核，纵向到底、横向到边，人人参与、不留空隙，充分发挥企业整体资源的共振效力，不断增强企业的整体竞争力和价值创造力。只有这样，我们才能在市场中有所作为，才能让企业有高的效率、好的效益。
产品经营是加减法，资本经营是乘除法，两者相互补充，相得益彰。
——作者
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第25节：企业的加减乘除
企业的加减乘除
企业千姿百态，从表面看就像森林里的树叶一样，哪怕是同树同枝，也绝难找到完全相同的两片叶子。但是从本质上看，千姿百态的企业都在进行着同样的加减乘除。说直白一点，企业在进行着两种经营——产品经营和资本经营。产品经营就是做加法和减法，资本经营是做乘法和除法。
那么何为产品经营呢？用最通俗的话来说就是，自己拿点钱，再借点钱，建造或者租个厂房，招工人、买原料，搞生产、做销售。企业通过这种方式积累财富，用企业赚取的利润不断去扩张发展，这就是产品经营。
资本经营是产品经营发展到一定阶段的内在要求和高级形式。资本经营就是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现企业的价值增值、效益增长的一种经营方式。比如，发行股票、发行债券、转让股权、企业并购等。说得更简单一点，资本经营不是通过买卖产品创造价值，而是通过买卖企业和企业的资产的方式获取回报。资本经营直接的和最终的目的是取得投资回报，而不考虑经营标的物的实物形态。产品经营则是通过特定实物形态的产品占领市场，通过产品销售取得回报。资本经营是利用企业的一切资源在更加开放和广阔的空间里发展。这种超常规的经营方式有四个方面的功能：一是集中资本的功能，把分散在社会公众手中的闲置资金转化为生产建设资金；二是优化资源配置的功能，利用市场机制，有效地调整生产资本结构，重新配置资源，满足社会需求，减少物质资本在生产转换过程中的浪费，实现集约化经营；三是调整产业、产品结构的功能，促进社会资源在不同行业和企业间的合理分配，使有限的资本最大限度地为社会生产服务；四是培育大型现代化企业的功能，促使企业充分利用资源，摆脱生产规模和市场分割的约束，实现最有效率的发展。为了进一步了解并认知这两种不同的经营方式对企业发展的影响，我们还是看一看具体的案例吧。
李嘉诚起初只是一个钟表店的小工，靠聪明和勤奋慢慢积蓄了一点本钱。1950年开始创立长江塑胶厂，这个得到上天垂青的小伙子在产品经营的路上一直走得非常顺利。1958年涉足地产，尤其是在20世纪60年代末、70年代初，他抓住地价暴跌的千载良机，大量吃进地皮，后来地价升值，大赚了一笔。1978年，李嘉诚的身价已达7亿港元。作为一个实业经营者，能够不断做加法，持续盈利，这样的业绩已经相当不错了。不过李嘉诚似乎并不满足于这样的成长速度，1978年后，他将发展的列车驶入了资本经营的快车道。李嘉诚通过出售香港九龙仓股票，购买和记黄埔股票，收购电灯集团等一系列资本运作，使企业的成长从“加法”变成了“乘法”，资产增�
