禅悟管理-第19章
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尴呒际跻氲搅酥泄Ｕ庵旨际蹩衫靡延械墓潭ǖ缁巴泄缧盼扌胪度胄碌慕ㄍ杀荆涂梢酝碧峁┕潭ǖ缁坝胍贫ㄐ帕街址瘛HS最大的弱点是信号差，在日本是一个被淘汰的边缘性技术。可在中国，它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“小李飞刀”。UT斯达康作为小灵通最大的供应商，2003年曾一度在终端销售市场上占据了70％以上的份额。小灵通的成功，为UT斯达康带来了利润和荣誉。同时，也带来了风险和失败。为什么这么说呢？UT斯达康是在两大垄断企业大战中偶然得到的一个商业机会，这个机会可以获得一时的利益，但很难持续。我们可以从战略的角度去分析：
（1）技术问题：小灵通的技术本身没有先进性。UT斯达康虽然拥有知识产权，但是，它并没有基于全球化的研发优势，技术的先进性上它远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至与华为、中兴等国内厂商相比也有较大差距。这一软肋注定了UT斯达康难以持续辉煌的宿命。
（2）业务布局问题：UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到了市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营格局，本身存在着巨大的风险。尤其是作为一家纳斯达克的上市公司，70％的收入来源于中国，并且仅凭傍着中国电信这个大款，以一种垄断方式获取收益，这就犹如站在冰山上。作为一家全球化的公司没有全球化的战略布局和网络体系，其基础本身就很薄弱。
（3）战略执行问题：UT斯达康为了摆脱业务单一的格局，试图要进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接导致了人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8 200人，是2000年的5倍多。后小灵通时代，UT斯达康在其战略定位和战略选择上，缺乏对外部环境的充分认知，同时，对自身资源和能力过于乐观，并没认识到已有的条件不足以支持它获得持续的竞争优势。从2005年开始，随着小灵通在国内市场的迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在着许多政策上的制约，特别是与广电的合作涉及相当复杂而敏感的政策问题。UT斯达康把未来的宝押在IPTV、3G和手机上，无疑是对自身能力和外部环境缺乏清醒认识的错误决定。因此，UT斯达康制定的只是一个根本无法执行的“理想蓝图”。
事实上，投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。2004年第2季度UT斯达康利润为4 320万美元，每股赢利32美分，比市场预期的33美分仅仅低了1美分。然而，业绩公布当日，这1美分的差距，让UT斯达康的股价重挫29。31％。由此可见，一个没有真正战略优势的公司在投资者心目中的地位是何等的脆弱。2005年初，UT斯达康的业绩开始下滑，首次发起了全球裁员。2007年6月1日，UT斯达康董事会完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，他将从公司离职。
吴鹰的被迫退出UT斯达康，终结了一个小灵通的神话。同时它也带给人们一个不得不思考的问题：人无远虑，必有近忧。
