禅悟管理-第18章
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正如前文所述，人是最复杂的高级动物。企业的每一位员工都是企业的特殊资产，应当特别注意的是这种特殊资产不仅有正值、负值之分，而且人这种资产和财务报表上的资产区别很大。人在不同的时期、不同的环境和岗位上，他的正负值会相互转化。好的环境、好的机制会让正值增值，让负值变正值。反之会让正值减值甚至变为负值，让负值成为巨额亏损。按照彼得原理，人在晋升过程中，到了德才皆不能胜任的岗位时，他就从正值走向了反面，甚至有可能从“人财”变成“人灾”。一个企业如果让“人财”变成“人灾”是一种不幸，那么让“人灾”有生存的空间和发展的土壤，那就是一种危机了。因为这种情况一定是企业的制度和机制出了问题。我们都知道“经营企业就是经营人”。但是，不同的企业经营人的方式是完全不同的。比如一个企业规模小的时候，不要什么制度、机制，一个眼神、半杯咖啡，属下就能心领神会，这种时候“人治的方法”特别好使。但是企业发展到一定规模，林子大了，鸟儿多了，光靠人管人的方式已经无济于事了。“人治”一旦成为负值，新的机制又跟不上，“人灾”就会兴风作浪，打破企业宁静和谐的局面，给企业发展造成负面影响。
实际上，人的可变性和可塑性都非常大，企业的组织制度、工作环境、领导风格、上下关系、文化理念都会对员工产生直接的影响。对一个企业来讲，完全可以做到需要什么样的人，就引进什么样的人、培养什么样的人、塑造什么样的人。一个优秀的企业不仅生产产品，还要生产人。
企业要生产什么样的人？这是一个关系企业发展战略和百年大计的重大问题。我们都知道，人是最复杂的高级动物，怎么生产呢？其实很简单：第一，企业有清晰的用人标准；第二，企业有完整的引进、培养、考核、淘汰的机制；第三，企业有健康的文化主体。只要有了这几样东西——当然前提是不要作为摆设，而是真正能贯彻、落实到具体工作中——就可以肯定地说，“人在”一定不会再东张西望了，而且一定会努力找活干；“人灾”也没有活动的空间了，当然，除非他打定主意想成为人渣——被企业扫地出门。
和谐是企业的愿望，也是员工的愿望；和谐是企业发展的必要条件，也是员工开心工作的精神基础。优秀的企业一定会让她的文化演奏出月光下的小夜曲，而不会让她的员工听见刺耳的噪声。
上善若水，水者何形？无形之水可应万状之皿，无争之水能为百谷之王，无为之水滋养世间万物。水几于道。管理之法如同水，顺势而为，应变而变，是为权变管理。
——作者
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第47节：法无定法
法无定法
中国走过了改革开放的三十年，印证了一句俗话：“三十年河东，三十年河西。”这三十年中国发生了天翻地覆的变化——从僵化的计划经济迈向了充满活力的市场经济，从单一的国有经济体制发展为丰富多彩的多元经济体系，从封闭的内陆经济跨入开放的世界经济。在这一史无前例的大变革中，中国从一个随风漂荡的湖中小船，演变为一艘市场经济海洋中的巨轮战舰。三十年来，中国企业的经营管理从理念、方式到手段、方法都在不断地演进，艰难地适应着快速变化的经济环境。在激烈的市场竞争中，很多企业脱颖而出、高速成长、发展壮大，但是也有很多企业风光一时、昙花一现。于是，理论家们为了找到使得基业长青的灵丹妙药，煞费苦心，不断向社会推出了一批又一批的研究成果：《 战略决定成败 》、《 思路决定成败 》、《 定位决定成败 》、《 意志决定成败 》、《 习惯决定成败 》、《 态度决定成败 》、《 细节决定成败 》等，让人耳目一新、眼花缭乱。但是作为企业的经营管理者，如果认真读了并相信这些成果，那可能会出现缩手缩脚的后遗症。为什么会这样？因为管理专家们的这些成果有一个共同特点——聚焦于某一管理要素，采取局部放大的方法，为了让成果能产生振聋发聩的轰动效应，硬是把一个要素提升到了“决定成败”的层次。 于是在中国出版史上出现了让人瞠目结舌的奇事——《 ××决定成败 》的专著，像火车一样排着长队冲向市场。
到底什么决定成败？普通的读者懵了，企业的经营管理者傻了。
三十年的改革开放，中国的宏观经济环境发生了历史性的巨变，作为市场经济微观基础的企业，应当走什么样的发展之路，企业应当怎么样来管理？不论企业家还是经营管理者都有非常多的问题和困惑。我们的管理专家们应当高屋建瓴、统揽全局，拿出能够引导和帮助企业管理者走出困境的研究成果。如果盲人摸象似的把局部当整体，并硬打上“决定成败”的标签，只会让那些本身就比较迷茫的管理者更加找不到北。
中国的企业到底应当走什么样的发展之路呢？企业经营管理应当选择什么样的模式和方法？这绝不是“牧童遥指杏花村”这么简单。胡言乱语不仅害人，也会害己。在佛教的禅宗史上有一个案例，也许对我们讨论的这一话题有所启示：
相传唐朝的百丈和尚每次说法的时候，有一位老人常跟随大众听法，众人离开，老人亦离开。忽然有一天老人没有离开，立于百丈禅师身旁。禅师问道：“面前站立的是什么人？”
老人云：“我不是人啊。在过去迦叶佛时代，我曾住持此山，因有位云游僧人问：‘道行很高的人还会不会落入因果法则呢？’我回答说：‘不落因果。’就因为回答错了，我被罚变成狐狸身而轮回五百世。现在请和尚开导，使我能脱离野狐身。”
百丈禅师问：“我怎么才能帮你啊？”
老人问：“我当时应当怎么回答呢？”
百丈禅师：“不昧因果就是不拘泥于因果法则。”
老人于是大悟，作礼说：“谢谢大师开示，我已脱离野狐身了。我住在山后，请按和尚礼仪葬我吧。”
百丈向众僧宣布饭后为一老人举行葬礼，大家听后非常吃惊，寺里又没有人死去，举行什么葬礼。饭后百丈率领众僧真的在后山洞穴中，找到野狐的尸体，便依礼火葬。
无门禅师评述道：“不落因果，为甚堕野狐？不昧因果，为甚脱野狐？”所言一切法者，即非一切法，是故名一切法。也就是说世间万法都不应当绝对化，拘泥于某一点、僵守于某一域都会导致严重的后果。企业的经营和管理当依时而变，根据实际情况来确定。适合企业的模式和方法就是好的，不适合的镀上金也没有用。决定企业成败的因素很多，不同阶段、不同企业都各不相同。不同发展阶段有不同的路径，因此必须因时制宜、因地制宜。法无定法，法变永恒。
因此，“决定成败”这种定性的结论当慎之又慎，否则，小心被罚变成狐狸身。
古往今来成大事者，无一不是战略大师。战略乃通盘谋划之意，必须立足高远、切实可行。战略是楼盘的图纸、行军的地图，之于企业则是持续经营的生命线。
——作者
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第48节：无远虑 必近忧
无远虑 必近忧
企业战略就是企业长期生存和发展的谋略，是基于企业整体性、长期性、基本性问题的安排。从字面上来看，战略这个概念最初只应用于军事领域。战略是一个复合词：“战＋略”，是战争之谋略的意思。一个企业要在竞争的市场中持续经营，必须有长期性和全局性的谋略。企业战略的本质特征就是发展性，不仅吃着碗里，看着锅里，还要盯住田里。古人说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”企业战略关系到整个企业的方向路线和大政方针，战略的制定过程就是企业对外部环境的机会与威胁的系统研究和分析过程，就是对企业优势与弱势的全面认知和确认过程。为保证企业能选对正确的发展方向、走上持续健康的发展之路，在制定战略规划时应当把握四个关键点：
（1）整体性：整体性是相对于局部性而言的，就是企业的战略谋划要立足全局。所谓全局，不是区域性的概念，也不是国土疆界的概念。在经济全球化的背景下，没有全球的视野，就不是真正的战略。因为，基于全球的众多商业因素，已成为影响和决定企业生死存亡的重要条件。公司的产品、服务、质量、价格、管理、人才、模式等都必须在全世界范围来评估其优势，而不能以本地区和本国的优势为基准点和目标值。只有立足于全球化的产业布局，找到自己的位置，才有生存和发展的空间。
（2）长期性：长期性是相对于短期性而言的。人无远虑，必有近忧。企业在眼前过得很开心的时候，一定要有风险意识和忧患意识。在知识经济的大背景下，市场可以说是瞬息万变、危机四伏，如果企业稍微放松警惕，一个巨浪过来就会“船毁人亡”。因此，企业对未来进行谋划是头等大事。企业对未来的问题不但要提前想到，而且要提前动手去解决，俗话说：“桃三李四杏八年，核桃挂果要十年。”为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了吃李子，四年前就要种李树。
（3）先进性：企业参与市场竞争的技术、产品或服务一定要有先进性。这个先进性不能是自己和自己比，要站在行业的高度、用全球的标准来审视。同时，还必须和对手去比。如果某些方面有一定优势，那就要从战略的高度强化优势，拉大与竞争者的差距。只有具备了充分而明显的先进性，才能成为市场的主导者，也才有机会做大做强。如果没有优势，那就必须采取强有力的措施，提升自己的优势；如果经过努力，根本没有可能超越竞争者，那就应当从战略上做出调整或放弃的决策。总之，没有在本行业中的重要地位和先进性就没有真正的竞争力，局部的成功也是暂时的，必将走向衰败。没有全球意义的先进性和竞争优势，就不要做国际化的美梦。即使走出去了，也活不下来。
（4）执行性：企业战略是站在宏观经济与行业发展的基本点上，结合企业的竞争能力和资源状况，制定出既有前瞻性，又有可操作性的发展规划。如果企业的战略规划不能和竞争对手形成明显的差异，谁也不要梦想通过完美的战略打败对手。企业与企业的竞争，最终的胜负主要体现在战略规划的执行上。因此，执行性是企业战略能否落地生根的关键。执行性是一个系统化的问题，不仅涉及企业的内部因素，更涉及宏观的经济形势、市场环境和国家的方针政策。只要有一个环节出现问题，企业的战舰就将搁浅滩头。
为了加强对上述战略问题的进一步理解和认识，下面我们来看一个经典案例：
2000年前后，一种固定电话延伸的无线通讯技术——小灵通，以惊人的速度飞入寻常百姓家，借助小灵通的成功，UT斯达康于2000年3月，在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选了《 财富 》100强企业。此间，UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线，连续17个季度打破华尔街赢利增长预期，2002年市值高达260亿美元，超过了思科。CEO吴鹰更是风光无限，被评为中国十大新锐人物、十大最聚人气的企业家，吴鹰就是UT斯达康的“神”。但是，用战略的眼光去审视吴鹰和UT斯达康，我们就会发现，它的成功具有一定的偶然性，是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术，对于其在中国的商业前景，像华为这种以“崇尚技术先进性”著称的通信大鳄，始终对其嗤之以鼻。但1999年，在中国移动从中国电信拆分出去之后，中国电信在“新建固定电话平均成本高、收益低”的情况下，急切需要一种新的产品，以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。在电信业格局变化中，吴鹰和UT斯达康准确地捕捉到了中国电信的需求，吴鹰把一项由日本人发明的PHS（流动市话）无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，中国电信无须投入新的建网成本，就可以同时提供固�
