禅悟管理-第14章
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管理所谓的“理顺安人”首先是指理顺企业各级人员的责任关系，也就是要从职责关系上明确企业上上下下的各级人员的角色定位。总体上讲，上级是制定战略、目标和政策的机构，处于决策的上游；下级是执行部门，是实现上级意图的基础，处于接受命令的下游。管理者的天职就是成为上下之间的桥梁，工作的重心就是理顺上级和下级的决策与执行关系，始终保证上政下达，下情上知，使企业的信息顺畅。内部有了良好的沟通，有了共同的价值观和行动目标，企业才能成为一个有机的整体。全体员工才能心心相印、步调一致，企业也才能健康成长、快速发展。其次是指理顺企业的管理关系，也就是要建立管理制度、管理体系和工作流程来规范企业的运作。我们都知道优秀企业的共同特点是“有法可依，有章可循，淡化个人的色彩，突出组织的功能”。但凡一个企业出现领导和管理者不时大呼小叫，这只能说明组织机制不健全，企业管理关系不顺。只有在制度或流程被弱化的背景下，“能人”才有机会吆喝，并且一般都是向下吆喝，而不是向下负责。一句话，优秀的管理者通过理顺制度和流程，享受工作的快乐，低水平的管理者手握权力的大棒，在人治的氛围下，在直接指挥的过程中常常被自己的怒火灼伤。每一个管理者都希望在快乐的工作中实现自身的价值，但是由于人性的弱点——控制的欲望，又使自己放不下权力，在制度建设和流程管理上常常不会下真功夫，存在叶公好龙的老毛病。因为制度不仅约束了下属，也限制了领导的自由量裁权，令其不能随心所欲。如果企业领导和管理者走不出个人权力自恋的圈子，制度化的大厦也只能是空中楼阁。俗话说：“舍得，首先是舍，然后才能得。”当我们从内心把“管”字放下，“理”字自然就有了立足之地。第三是指理顺企业人与物的关系，理顺人与其他机构的关系，保证企业内部资源的优化配置。企业管理是对资源的管理，管理者的重要任务就是把企业有限的资源投入到最有效的项目上。具体而言，管理者在理顺了业务部门的经营思路和增长模式后，不应当过多干涉下属部门的操作业务，而应当向上研究政策、争取资源，为业务的开展创造条件。如果把企业比作一条溪流，那管理者的主要责任就是疏通渠道，让溪水欢快顺利地流淌。
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第36节：大治者无剑（2）
管理是一门科学、是一种能力、是一门艺术，但它更像一个万花筒，在不同人的手中会变幻出不同的精彩世界。有人把实践中的管理比作一把剑，根据对剑的使用态度和方式把管理者分为不同的层次和级别，从而非常巧妙地把上述的“管”和“理”具体化、形象化。最有趣的是，不同的方式和态度从侧面映照出企业领导人和管理者的基本层次和级别：
第一个层次，手中握剑，大声嚷嚷，靠权力威慑下属，心中只有自己，眼中没有组织。这个级别——基本不懂管理之道，总体上是负效应大于正效应。
第二个层次，佩剑在身，轻言细语，恩威并重，不轻易动用权力，心中有自己，但能为他人着想，重视组织建设，但内心还恋着“人治”。这个级别——有了管理的基本原则和理念，懂得管理的基本方法和技巧，但组织功能还相对较弱。总体上讲，工作中成绩是主要的。
第三个层次，挂剑在墙，惜言如金，一言九鼎，以个人威望和人格魅力影响下属和企业。这样的管理者深谙管理之道，长于组织建设，注重人才培养。这个级别——到了管理的高级阶段，企业井然有序，员工心情舒畅，企业发展高速安全。
第四个阶段，宝剑入库，手中无剑，身上无剑，墙上无剑，心中有剑，化有形为无形。管理进入无为而治的理想境界，以远景目标激励人，以经营理念塑造人，以企业文化熏陶人。这个级别——已是无级阶段，组织功能发挥得淋漓尽致，个人英雄早已融入集体智慧的大海之中。企业经营模式突出，发展平稳健康，奠定了百年大业的基础。
不论你是喜欢“管”还是钟情于“理”，只希望阅读至此，你能在几个层次中找到自己的坐标点……
大道者无形，大治者无剑。
大道无形，适者生存，隐而不现，无所不为。“道”是规律，是事物运行的内在机制，悟道、知道、践道是企业领导人的必修课。
——作者
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第37节：道法自然
道法自然
世界在永恒的变化之中，但是大千世界的变化是有其规律和轨迹的。中国文化将这种宇宙的内在规律称之为“道”。比如，日升日落、月缺月圆、春夏秋冬循环往复。因此，作为万物灵长的人类就要在世界的千变万化中找到规律，通过掌握规律去应对变化的世界，创造理想的生活。企业经营也要循“道”而行，这个道就是企业的运行规律。
1。 道是企业的生存密码
我们用生态的目光来观察这个世界，一定会惊奇地发现：企业其实是一个有生命的实体，它是按照道的要求在演绎着生命的价值。可以这么说，每一个企业的诞生及它的未来走向都有自身的规律和轨迹。并且它严格遵循宇宙的法则——顺道行远、逆道速亡。因此，我们在经营一个企业时不能主观臆断、异想天开，而是要对企业所在行业、竞争对手和自身状况进行科学、客观的分析，悟出其内在之道，使它按照既定的规律健康发展、持续经营。
任何企业的诞生、生存、发展都有其既定的生命密码。这密码就是道，就是企业最适合的路径。谁能破译这密码，掌握这规律，谁就能让企业的航船在激烈的竞争中立于不败之地。反之，如果忽略企业自身的规律，凭主观意志盲目而为，则必然楫折舟倾。因此，企业生存、发展的第一要素是找到最适合的“道”。这道既是一个系统概念又是一个动态要素，也就是说不同的企业存在不同的“道”，相同的企业在不同阶段也潜藏着不同的“道”。经营者对企业这种内在规律的把握就决定了企业的兴衰成败。
正因为如此，在中国加入WTO以后，很多企业进入了一个迷茫期，“生意越来越难做，企业越办越困难”成为很多经营者心中的共鸣曲。其实，这是因为企业在不同的历史阶段有不同的生态环境，有不同的“道”。因此，必须有不同的经营方略。过去，中国多数企业的产生和成长都有特殊的时代背景。简而言之就是：“计划经济向市场经济转变，短缺经济造就无限机遇，无限机遇造就了大批企业的发展。”可以说当时特殊的历史条件所蕴涵的规律就是“时势造英雄，敢拼就会赢”，不少企业糊里糊涂的就从小做大了。据2007年西部地区的调查结果显示：84％的被调查企业没有明确的战略目标、没有核心经营理念、没有行之有效的管理制度、没有清晰的组织脉络、没有创新意识。仅凭直觉经营，靠某一方面的优势发展。在市场化程度不高、信息不对称的背景下，企业有生存和发展的空间。但是随着市场经济的建立和完善，卖方市场转化为买方市场，地方经济、区域经济转化为全球经济，市场竞争的加剧，消费需求的变化，使多数企业的不适应性和脆弱性暴露出来，企业的经营就陷入了举步维艰的境地。
大名鼎鼎的春都就走过了这样一条从兴到衰的惨痛之路。1986年，春都开始发展高温肉制品生产、加工业务。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，随后其产品迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。企业规模迅速壮大，全国市场占有率最高时超过70％，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌入谷底。
春都为什么会走向衰落呢？“一招鲜，红遍天”的成功造成了可怕的错觉：“只要敢做，便无所不能。”管理的随意性、决策的盲目性，使该企业在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购与兼并了多家企业，走上了一条多元化的道路。但企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联。
进入20世纪90年代，火腿肠等肉制品市场竞争加剧，行业内的后来者迅速壮大，与春都展开激烈竞争，抢夺市场。此时，春都持续经营的举措就是增加投入、提高产品及企业整体竞争力，与后进者拉开差距。然而那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营各个方面（企业战略、产品研发、市场营销、内部管理等）的投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。失“道”的春都为此付出了惨重的代价，销量直线下滑，全国市场占有率从最高时的超70％狂跌到不足10％，一个有着发展前景的企业走向了衰败。
春都的惨痛教训给了我们一个深刻的启示——经营者必须以“道”治企，必须悟出企业生命的密码。那种“三拍式”（拍脑袋决策、拍胸膛保证、拍屁股走人）的经营者只会把企业引向不归之路。
2． 道是企业的发展方向和发展战略
“道”是一个非常深奥的哲学命题。道家的创始人老子在《 道德经 》中开宗明义第一语：“道可道非常道。”确实如此，“道”很难用语言来表述。“道”是事物的一种内在规律，要想正确地理解它需要进行认真探索、研究和潜心领悟。
作为企业，确立其发展方向、制定未来战略就是寻找企业内在的规律，就是要解决“做正确的事”这一最关键的问题。面对全球经济一体化和知识经济两股时代潮流，面对波谲云诡、竞争激烈的环境，企业要求得长期的生存和发展，就必须立足现实的土壤，高瞻远瞩地眺望未来，做出正确的战略决策。因为制定战略的过程就是对企业的外部环境——全球环境、国内宏观环境（政治因素、经济因素、社会因素、科技因素、法律因素）、行业环境进行系统调查、分析的过程，就是对企业的内部条件——企业资源状况、企业经营水平、企业竞争优势和核心竞争力进行冷静、客观的认识和评估的过程。这个过程就是悟“道”的过程。联想集团总裁柳传志说：“制定战略就是找‘路’。”在前面的草地、泥潭和道路混成一片的时候，我们要反复、细心地观察，然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩的过程就是根据企业内部条件对外部环境的最佳适应性做出准确判断，达成“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”战略决策的过程。而撒腿就跑则是坚决执行战略、高速发展的过程。
但是，我们还必须清醒地认识到，制定战略仅仅是悟“道”的一种方法。能否找到企业某一发展阶段的最佳途径——做最正确的事，取决于经营者的“道行深浅”，笔者认为柳传志应当是得道之人。联想与四通的战略是很有启示性的：在20世纪80年代，靠研制打字机起家的四通公司一度成为中关村最强大的高科技公司。1985年，四通的销售额为3 200万元人民币，1986年突破亿元大关。此时，四通的经济实力和技术实力，奠定了其向计算机行业发展的良好基础。但是它没有把握这最佳的发展之道，而选择了经营旅馆、装修、证券、饮料等多种业务。而1985年仅有300万人民币销售额的联想，则把敏锐的战略目光锁定到了计算机行业上。当然，我们应该看到，战略的制定是一个相当复杂的过程，包含了人类思想中最复杂、最微妙、有时是潜意识的因素。如果没有对企业的内外环境做详尽周密的分析，没有对市场、客户和竞争者进行仔细的剖析，没有超出常人的冷静和理智，是很难“悟道成真”的。联想几次拒绝了金融、保险、房地产等业务的诱惑，咬定三个目标不放松：第一，争做一个长寿的公司，成为百年老字号。第二，争做一个有规模的公司，努力获得国际性的市场地位。第三，争做一个高技术的公司。于是，联想从做计算机服务起步，到用汉卡解决西文汉化，由联想汉卡促进国外品牌电脑的分销，继而推出联想品牌电脑并发展网络业务，沿着清晰的战略思路步步攀登
