禅悟管理-第11章
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凡内芮听完后说：“好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第五年，你有一张唱片在市场上，那么你的第四年一定是要跟一家唱片公司签上合约。
那么你的第三年一定是要有一部完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？
那么你的第二年，一定是要有很棒的作品开始录音。
那么你的第一年，就一定是要让你所有要准备录音的作品全部编曲，排练好。
那么你的第六个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。
那么你的第一个月，就是要把目前这几首曲子完工。
那么你的第一个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡内芮一口气说完了上述的这些话，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要做的，就是按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成，这样到了第五年，你的目标就实现了。”
说来也奇怪，恰好是在五年后，即1982年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天二十四小时几乎都忙着与一些顶尖的音乐高手一起工作。
迈克尔达成目标的关键是五年的详细计划和严格的计划落实。对于企业来讲，目标、计划和措施是走向成功的重要因素。而在秋天应进行回顾和总结，尤其是对上年目标计划的完成情况也要做具体、客观的分析：新产品开发的速度及与市场的适应性如何？产品生产的稳定性及成本控制是否达到最佳状态？管理的协调、控制、服务能力能否适应企业发展的需要？有什么好的经验？有什么值得牢记的教训？存在什么问题？只有在秋天对这一年的工作进行全面、系统、客观、真实的回顾评估，才能找到未来的工作思路，才能根据上一年的市场行情，预测下一年的风云变化，从而发现新的商业机会，防范潜在的经营风险，才能提出新一年的工作计划，才能充满信心在来年的春天里撒播希望的种子。
一年一度秋风劲，今年天高气更爽。面对这硕果累累的醉人美景，我们一方面要不失时机地做好收割、储藏和运输工作，确保劳动的成果颗粒归仓。同时对一年的工作要进行全面的盘点。总结使人进步，温故才能知新。但是总结不能被经验牵着走，温故也不能被成功遮住眼。只有横看纵比找出差距，那才是真正前进的阶梯。明年的春天怎么干？不能等、不能看，也不能重演昨天的故事，因为世界是瞬息万变的，只有以变应变，大胆探索、不断创新才能驾驭机遇的骏马，才能为明年的秋天献上一份厚礼。
一年之计在于秋，秋天正在你脚下。
人贵有自知之明。自知之“贵”缘于稀有，知易行难。洞察自我，为所可为，抵御诱惑，勇于放弃，此乃成功之道也。
——作者
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第28节：自知之明（1）
自知之明
2004年，全球第一CEO——前GE掌门人杰克·韦尔奇来京与中国企业界的精英们“华山论剑”。高人云集，自是上谈天道，下论地理，从全球经济到企业战略，从收购兼并到产业整合。GE的辉煌业绩、韦尔奇的传奇生涯，都令与会者按捺不住一个愿望——掏出大师成功的秘诀，为企业排忧解难。
TCL董事长李东生，由于收购汤姆逊彩电业务而元气大伤，面对大师时一脸恳切：“如何让汤姆逊扭亏为盈？”有趣的是，TCL收购的汤姆逊彩电业务正是14年前韦尔奇所出售的。杰克·韦尔奇非常认真地答道：“我当时因为赚不了钱才把它卖掉，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”
韦尔奇的回答是真诚的，韦尔奇的真诚是伟大的。一个被全球顶礼膜拜的管理巨人，能够清醒认知自己的不能已属难能可贵，在万众面前能坦言自己的无能更需要勇气。其实仔细分析韦尔奇，其执掌GE取得成功的关键因素之一就是“自知和诚实”。他的战略目标非常清楚，每个项目都要做全球第一、第二。他的战术非常独特，做不到第一、第二就卖掉。勇于承认自己在某些方面的差距和无能，从而更好地扬长避短，发挥自身最大的优势，这就是韦尔奇通向成功的秘诀之一。
GE这只大象能跳舞，从某种意义上讲，确实得益于韦尔奇的自知之明。如果他老人家认为自己无所不能，具有化腐朽为神奇的能力，死心塌地抱着所有项目，不达目的绝不罢手，GE的历史肯定要重新书写。企业的资源是有限的，高人的能力也是有限的，而五彩缤纷的世界让你每一分钟都面对机会、面对诱惑、面对陷阱、面对选择。如果一个企业的领导和管理者不能客观认识自己，评估自己，必然会犯决策上的错误。古人云：“天欲其亡，必令其狂。”当前，中国盲目构建多元化发展的企业，但没有一个成功的；盲目想做强做大的，大都陷入困境。为什么？几乎都有一个共同的问题——缺乏自知之明。种出了一片树林，就以为自己有能力让沙漠也变成绿洲。昨天的成功只是在昨天的背景下，明天的创造只有面对明天的市场。讨论至此，让我们去看一看寓言故事中的一只聪明的驴子吧：
有一天驴子背盐过河，不小心滑了一跤，跌倒在水里，盐遇水很快溶化了。驴子站起来时，觉得好轻松，一跤摔得好高兴。第二天，驴子背白糖又过那河，故意摔跤，白糖遇水也溶化了，驴子轻松得跑起来，兴奋得跳起来：“从此俺有了轻松干活的好办法啦。”第三天，驴子背着棉被经过那条河时，迫不及待地自己倒在河中，可是这一次它突然觉得棉被像山一样沉重。那棉被吸足了水，真像山一样压在驴子背上，它挣扎了半天却再也没有站起来。
驴子的故事给我们一个深刻的启示：经验是宝贵的财富，但经验主义则是祸害之源。我们身边的很多人，太容易把昨天的成功当回事，其实企业的成功案例和经验，没有一个是可以照搬的。因为市场瞬息万变，拿着昨天的旧船票，根本不可能登上高速航行的快船。世界是变化发展的，万事万物时时刻刻都在变化。条件变了，环境不一样了，我们采取的方法也应该随之改变。没有哪一把钥匙能打开所有的锁，人一旦认为自己无所不能，那离见上帝的日子就不远了。我们再看一看韦尔奇收购基德公司的案例：
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第29节：自知之明（2）
1986年4月，当通用电气资本（GE Caital）完成对华尔街最老的金融投资公司之一的基德公司（Kidder peabody）的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，你买下的不过是堆家具。”
此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。
基德公司高级职员的非法交易令GE支付2 600万美元的罚金，且面临着被吊销营业执照和关门的危险。虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，GE却被迫承担法律责任。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7 200万美元，5 000名员工中的4 000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。
其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让GE资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中价费用，韦尔奇愧疚地回忆道：“1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司（Employers Reinsurance）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。在公司收购前，我认为没有自己办不好的事情。”
收购基德公司的沉重失败，让韦尔奇认识到自己的“无能”：管理一家真正的金融企业和管理一家工业在本质上是完全不同的。他说：“自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负占了上风，给我上了一堂终身难忘的课。”
上帝不是万能的，更何况人呢。我们必须放弃英雄主义情结，面向未来要有一种归零心态和自省意识。昨天已成历史，一切从头开始；同时要不时问自己：“我是谁？我有几斤几两？我能干这事吗？”不行，就拉倒吧。连韦尔奇都有不能为之事，我们当然更要理智和小心。
“华山论剑”韦尔奇没有留下任何“武功秘笈”，但坦露了他的修炼原理——有所不为，才能有所为，勇于承认自己的不足，才能有所止。如果放不下昨天的辉煌，背着沉重的精神包袱，就必然会为一些毫无价值、本该淘汰的项目苦苦挣扎，不仅浪费资源、浪费人才、浪费时间，还有可能把自己的优质企业拖垮。
企业的发展之路就是扬弃之路，收获金子，扔掉沙子。
好的思维能凝练出好的管理理念，好的理念能创造出好的管理方法，好的方法能产生好的管理，好的管理能结出好的果实。
——作者
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第30节：管理与思维
管理与思维
什么是管理？有人说管理是一门科学，有人说管理是一种技术，有人说管理是一些技巧，有人说管理是综合的艺术——翻开一百本管理教科书，对“管理”定义有一百种不同的描述。但是仔细研究、对比分析就会发现，阳光之下无新事、管理之中无新理。对管理的表述表面上众说纷纭，实质上大同小异。不同企业实施管理的目的是相同的，就是要招呼大家把事情做好。管理的最高境界是公认的，就是老子告诫的“无为而治”。所谓“人尽其才，物尽其用，时尽其效”、“最大限度地解放生产力，最低的成本创造最高的效益”……这些都是管理者共同追求的目标。但是在日常的经营管理工作中，由于对管理的理解不同，管理的方法不同，管理的效果千差万别。
好的思维能凝练出好的管理理念，好的理念能创造出好的管理方法，好的方法能产生好的管理，好的管理能结出好的果实。归根到底管理是源于思维的，思维是管理的根，理念是管理的杆，方法是管理的枝，效益是管理的果。那么什么是“思维”呢？思就是想，想做什么？想创办一个什么样的企业？维就是序，有秩序地思索、思考：应当进入哪一个行业？应当从哪里出发？是造船出海？还是借船出海？如果“思”是明确了“做什么和去哪里”，那么“维”就是要解决“怎么做和怎么去”的问题。通过理性的思考清晰目标、明确路径的过程就是思维。比如什么是管理：“根据一定的原理，运用一定的方法，对人、财、物、信息等资源进行合理分配，以达到预期经营目标的过程。”而根据什么样的原理呢？仁者见仁，智者见智。如果把人当成机器人，那就采用大棒原理；把人当成经济人，那就推崇金钱万能原理；把人当成社会人，那就要注重人的需求满足原理；把人当成主人和自己人，那就要体现亲情管理原理。推行股权激励计划，让耕者有其田，工者有其股。这就涉及管理的杆——理念问题。由此类推不同的理念产生不同的方法，如独裁型的、魅力型的、组织型的、混合型的。各种方法本身没有什么好坏之分，适合的就是最好的，但是管理是一个动态的过程，企业所处的阶段和规模不同，管理的方式也就不同。小企业可以一人打天下，上规模的企业就必须清晰管理流程，明确职责权限。上市公司“三会”必须规范运作，各司其职，各负其责。中型以上企业三层管理必须清晰，即：
领导层 管理层 操作层
领导者 管理者 操作者
战略层 策略层 战术层
各层次上的人员只有找准了自己的位置，明确了自己的任务，才能各尽所能去实现企业的总目标。否则就会降低管理的效率，浪费企业的资源，错过发展的机会。所以说办企业必须以管理为基础，而管理又以“思维”为灵魂。
《 泾野子·内篇 》有一个故事可以帮助我们理解什么叫做管理：
一西邻人，生有五子，却有三个残
