抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第38章
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缓慢下来，大家都做些必要的文书作业、训练以及其他杂事，直到春天降临。等到天气转好，大部分组织才会从冬眠中复苏，但是珍贵的时间已经失去。我在1991 年所犯的错误是允许冬眠发生，而且醒人的闹钟可能不会及时响起。
这不是一场演习如果我们现在是面对面谈话，我会要求你预测我的下一个动作。现在，你应该很能预测接下来将会发生什么。我希望你真能如此。我写本书的理由之一，是希望让本书的读者能够学到领导技巧，并运用在危机时期。我自己就有一张本书封皮的放大影像压在玻璃下，上面还有一句后：“在紧急状况下，打破玻璃，看书里写些什么。”
我发动了相当干攀登圣母峰的大型登顶行动，交给每个人破冰斧、登山绳以及登山钉鞋，并下了指令：“开始向上爬！”我告诉全区的人，五六两个月的目标是要做到装设价值达700 万美元的机器。事实上，1991 年整年，我们也不过才装设完成220 万美元的机器，平均每个月18。3 万美元。我所提的是大约2000％的成长。
那时整个会议室有了短暂的沉默，然后激昂的加油声就如同沸水的气泡般，大声地滚滚而出。
魔鬼克星我将700 万美元当成是跃进的红旗。它无处不在：休息室的墙上、公布栏、接待区、每张备忘纸的页首，并且在每次会议上都提到，连扫办公室的清洁人员都知道这个数字代表了什么。我要让我的经理人及业务代表在夜深入静时，以惊醒他们另一半的音量梦吃着：“700 万？？700 万？？”
迅速地，所有的环节都动了起来。业务代表必须从他们的30 天及60 天客户计划中，挖出每一张订单，而四年来我们喋喋不休地要求他们，要将90天的客户计划往前提早的努力，也开始产生功效。其中最重要的关键是，当业务代表交上30 天、60 天及90 天的计划给经理人时，他们已经晓得如何分辨“空想”与“理想”的差距。下面就来谈谈这是如何运作的。
某个业务代表说：“这个客户在过去两年已经扩大了5 倍，他在90 天内一定会需要一部新式的中产能影印机，所以我现在把该公司列为理想开发客户。”
我希望经理人在这个时候问：“你跟这家公司谈过这个计划没有？”
“没有。”
“那就不是个理想客户，只是空想。你跟他们谈过之后，他们也许会告诉你，公司正预备删除预算或是正要大幅改变生产线。如果是这种情况，则现有的设备就足以应付了。唯有客户向你证实他们已经在考虑你的提案时，才可以将他列为理想客户。”
没有捷径，也没有白吃的午餐。长期或是短期的计划如果只是空想，将会一无用处。想要列名在30 天计划内，这位客户必须是100％在当月就可以结案签约的。而列名在60 天计划上的客户，必须是其销售循环已完成了约90％到95％，只剩下几个最后决策就可以。若要列名在90 天计划上，必须该名业务代表已经开始销售循环，实际接触到客户，请客户对其本身的需求做了评估，并己获得客户鼓励开始销售循环的下一阶段。
经由类似的控制，我们让每项计划都与我们在计划上所列的数字相符，就是在30 天、60 天、90 天后的实际营运额。
每天都会有好消息进来，但也有不好的。办公室门口的船长钟响个不停，以致我开始怀疑是不是我在幻想，还是有人在恶作剧。我算了算钟响的次数，再乘以剩下的天数，然后走到办公室，故意宣布“坏消息”：“我想我们快要做不到了。”
如果没有克利夫兰其他后勤部门的支援，我也不敢尝试去挑战这个可怕的700 万目标。如果这些后勤行政部门，无法后续处理我们交给他们的生意，整个克利夫兰就会停顿下来。光是追踪繁琐的文书公文，就会使速度最快的业务人员筋疲力竭。但是汤姆·比尔他们那一组人却从来不会拖拉，我们所需要的文件，他们总是一字无误地适时送达。克利夫兰的售后服务部门也一样马不停蹄地做服务。我们并不是在玩丢马蹄铁的游戏——只要套上就算；如果机器没有装上，生意就不算结案。而汤姆·海伍德那一组人马则是马上鞍，枪上膛，详细地规划了一个装机方案，使得设备一运到客户处，技术人员就在现场及时安装。
卡车在此靠站“我们做得怎么样？”
“数字？？数字是多少？”
“我们有没有愈来愈接近目标？”
愈靠近6 月底，来自各方的问题愈紧急地涌向我，我稍稍放松了悲观的口吻，而这样的放松恰巧足够再去激起最后一波动能。6 月27 日，星期六，也就是年中结束前的最后一次周末，我在保罗·麦金农的办公室内检视着列表机印出的其他区域的各项数字。
“圣路易会险胜我们。”我说。
保罗并未立即回答我。他摇了一下头，继续研究各项数字。保罗讲话的样子很像约翰·韦恩，低沉而缓慢：“圣路易正在上升，但是我们这一区今天还在工作，而他们没有。”
钟声仍不停地响起。星期一及星期二，我急得如热锅上的蚂蚁，因为有好几张订单都悬而未决。客户虽然已经说没有问题，但最后一些细节仍僵持着。有些时候，办公室的电话线都被占满了，不是业务人员或经理人正在与罗彻斯特总部讨论订单的内容，就是某一业务组正与客户的总裁经由电话系统开会。即便是客户源都已开发的业务人员，也会待在办公室，帮同事打电话给客户。例如，波·穆兰（Bard Mullen），她本季虽已不可能领到奖金，但仍在另一个业务代表的客户办公室里坐了五个小时，等看客户签约，以便对达成目标有所贡献。有些我和保罗认为已经没有机会签下来的订单，竟然都开始朝对我们有利的方向进展。
不论合约是否已经签下，我都安排卡车装妥客户所需的设备，只要合约一沾上签约墨水，卡车就载货出动。
钟声响个不停。每天都有欢呼声、鼓掌声响起，而这样的加油打气每天都在进行——并且加上一点动能及热切在其中。
到了星期二下午，只剩下不到8 小时，我动用了备用卡车，以预防突发状况产生，我可不想车子在最后关头突然爆胎。我命令卡车在即将签约的客户办公室附近的街头绕来绕去，而卡车司机则手持行动电话，等候签约的消息传来。
那天傍晚，就像以往每个月月底的例行公事一般，我们照旧办了“比萨马铃薯片”餐会。餐会的意义结合了工作与欢乐，也代表达成目标与否的差别。最后一秒进来的订单最容易错误百出：文件可能不齐，表格可能填写错误，手写的附件不合规定等。从早期在克利夫兰开始，我就将每月的最后一夜，尤其是每季的最后一夜，变成整区的舞会。除了利用甜点、冷盘肉、比萨以及冷饮，来鼓励业务代表及经理人继续努力之外，另一个原因也是借此将人留在办公室，以便订单在官僚系统中出问题时可以及时处理。我想，最糟的是业务代表在前一天5 点下班，心想这个月终于达成目标，但隔天进办公室后才发现一些大订单根本就没有被登录进业绩内，原因是业务代表漏填了某项文件，或是罗彻斯特总部有问题要问时，却没有人在左近可以回答。
通常会有二十几个人参加餐会，而这次我们每个人都全副武装以待。那时我仍忙着在行政管理及服务部门间协调，以协助业务人员能够赶上10 点输入最后订单的最后时限。我们每个人都站在餐桌附近，让紧张的情绪稍稍松懈下来，也随时准备回答罗彻斯特来电询问订单的任何问题。
就在我们离开办公室要回家时，有人又敲响了钟声。
回忆那一夜对我而言，真是个难安的长夜。隔天我一早就到办公室，想要尽早收到由罗彻斯特传来的报告。每月的业务会报是在当天早上8 点，而所有的业务团队，包含分析幕僚，都已聚集在会议室内，而我则在汤姆·比尔的办公室里踱来踱去等数字报告。最后，在感觉几乎有1 小时长的10 分钟后，第二季的结果出现在电脑荧幕上，而所出现的数字令人难以置信，我读了三次以确定无误。我们的每月总额在所属的区域内排名第二，仅次于大克利夫兰两倍的亚特兰大①。光是上个月我们就多签下500 份订单，并且达到了700万的目标。这真是个令人震惊的成功。
我踏入会议室时，会场沉静下来。我站在那里，试着稳定自己的心绪，而在克利夫兰举行第一次会议的情景又闪入我心里（闭上你的眼睛，想象胜利时是什么感觉，成为最好的又是什么感觉？？）。我念出那些数字，深怕我的声音会颤抖，然后向后站、听着所有人的欢呼声。
填空接下来呢？我想你会这样问。在经过像一支部队般努力作战并获胜后，克利夫兰立刻再回到战场。而我已决定这个部队需要一个新的将军。
历经年中的起死回生之后，我很认真地思考了一番。就像一个从当头对撞式车祸逃过死亡的驾驶员一样，除了庆幸自己能够躲过令人毛发直竖的死亡飞车外，也要好好地检查自己的视力及反应。4 月份的事情如果我有事先预防，就不会发生。
对一个领导人而言，最困难的事莫过于决定何时应该放手离开。1992 年初，感受到我自己已逐渐失去专注力，我就开始伸展出触角。我计划着到施乐的意大利分公司去——我的姓的最后一个字是意大利式母音。虽然我的意大利语并不流利，但这最终却是一个先决条件，而公司方面也有它自己的“阴谋”。6 月30 日之后，我知道自己已经尽最大力量将它们带到此处。我为克利夫兰5 月及6 月的绩效表现感到振奋，而这也确定了整个团队正处于全盛时期。
保罗·麦金农那时参加了一个特殊高尔夫球俱乐部，俱乐部的教练会用铁尺来矫正错误的挥杆。如果你的挥杆非常不正确，那铁尺会使你感觉自己好像是用一条湿鞋带在挥杆一样无力。有一次保罗参加了该俱乐部的训练矫治后，立刻转去参加一场比赛；而在第一次开球时，他就打出一杆进洞。他的队友乐得又叫又跳，但保罗只是退到旁边，微笑着点头，同时伸出大拇指，如同他在特殊俱乐部做练习挥杆时一样。保罗已经准备好来个一杆进洞，不论是心灵上或身体上，他已经都准备好了。他完全知道球会往何处去，而他自己会有什么反应。这就是准备。克利夫兰已经准备好要在第二季绝地反攻，而他们也做到了。在我告诉每个人，我们可能太迟了的时候，突然他们可以① 到此刻，我们已是进入“销售区域选择”（Vendor of Choice，VOC）专案的时期（参阅十三章有关“飞跃”计划——特别授权销售特区的讨论），而克利夫兰所属的区域不再是原本地理上的划分区，而是属于一个由全国其他VOC 区域所组成的特别区。
做到。事情原本不该糟到那样的地步，而我对克利夫兰所有人可能造成的最大伤害，就是让他们认为，我们可以一而再、再而三地重演反败为胜的戏码。
如果你是杰出的危机管理者，我要恭喜你！但是最好及早停下来问你自己：
“一开始的危机是否就是我造成的？”这个答案通常是“是”。它可能会让你筋疲力竭。领导——不论你是美式足球教练、美国总统，或是公司最高总裁——是件令人疲累的事，它最后都需要“付费”。而如果不是，那意味着你不够努力，第七章的最高10 大秘诀适用于每个人。如果早上会想赖床或是想在浴室里待很久，那你该换个工作了。筋疲力竭还可能不是问题的核心。
对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。“撞墙”的挫折对领导人而言还不是真的危险，真正的危险是当他“画下空白”，一片空白时。1992 年的7 月及8 月，我坐下来再一次评估整个状况，当我自问：“我该如何提高这个团队的标准？”我知道自己就在“画空白”。
“熟悉”不见得会让人感到羞耻，但是它会让人自满的“死于安乐”。
在三四年的“疯狂3 月篮球赛”、“克利夫兰传统竞赛”、黑板教学、直言、“言行合一”等方法后，即便是最优秀的团队也会开始麻木。
而最重要的底线是：保持新鲜！
警告征兆把下述的话写下来：魔木的效力最终会消失。
注意下列的征兆：
1。相同的错误发生——你，�
