抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第27章
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我待在这个行业已在17 年之久，因而我会自认已经非常了解客户想要些什么。不过我还是必须时常提醒自己，多加利用各种不同的管道，如意见调查、统计分析、销售人员的专业判断及观察，以及我自己的所见所闻，来增加对客户的了解能力。
每次当你发现自己又在对顾客的需求做猜测时，请你立刻停止，往后退一步，并告诉自己，是否该打电话给答应合作的同僚，告诉他：“在我再度猜测之前，请阻止我！”
在5046 机型的案例中，我们自作主张为所有的客户下决定。我们愚昧地一致认同，顾客对价格非常敏感，所以对中价位的机器比较能够接受；不过幸运的是，因为该型机器产生问题，我们被迫回到原点，重新考量这群顾客的需求。但是我们该如何做呢？要发现这个问题的答案，所有人都必须被带回到我喜爱的嗜好——问问题。
你想要了解客户的需求吗？最好的办法就是询问他们本人。任何一家未能善用其销售部队侦测顾客需求的公司，都应该尽速找到一位精于处理破产案件的律师；假若你是经理人，你的销售人员就有如眼线，随时向你报告最新的消息；因为他们每天一次，甚至一天数次和顾客接触，假若你手下的业务人员，没有活跃地寻找了解顾客需求的方法，你和你的公司（套句政治术语）就被排除于主流之外。不用政治术语形容的话，你的公司就是又瞎又聋。
我会询问员工那么多问题，原因是希望他们能够养成同样的习惯。他们绝对无法回答我所问的问题，除非他们开始向顾客发问，追求答案：
你希望我们如何为你提供服务？你需要哪些服务？
你最头痛的问题在哪里？
未来五年里，你有计划扩展事业吗？
生产线上有新的产品或服务吗？
你的竞争者是否在增加当中？
你的生产力情况如何：提高？降低？抑或持平？
在施乐，我们要求业务人员为每一位客户准备正式的企划提案书。我非常认真执行这项要求，对未能认真提案的业务人员，无论男女，都会非常不客气，因为这代表他们只看到客户表面的问题。如果真是如此，这些业务人员就没将自己的角色扮演好，不能成为我的眼线，到处去看、去听，而我绝不愿就此对他们罢休。
以我个人的意见而言，企划提案书是与客户见面、沟通最重要的文件，它可以成就一项交易，也可以摧毁一项交易；可以建立商业关系，也可以破坏双方的合作关系。
在你的公司，业务人员是否使用提案书为销售的辅助工具？我说的不是订货表单，不过，你可以找出一张订货单，和以下的各项逐一对照，一份提案书不应该是：
单页的报价表内容多于五页用邮寄的方式送出信件格式用填空的格式不正确草率的手写没有其他附件就看不懂你觉得如何？我相信大部分读者一定会发现，所有看过的提案书不外乎都是一页的报价单。那有什么不妥呢？大大地不妥！它表示将其他的要素都去除，只剩下价格；你是否还记得，前几页我提到不要帮客户做决定？单页的报价单会让客户以为，价格是唯一重要的条件。关于以价格为竞争点，我最后的劝告是：你将会后悔！假若你主要是依据价格来决定制造或销售产品，或根据价格表决定服务，你就是将自己局限在一个非常拥挤的角落。我保证，你的竞争者一定会找到方法，将价格定得比你还低。在施乐，对于日本公司能够以低于我们制造成本的价格销售影印机，并且还有利润可图，我们的惊讶至今尚未能完全复原，但是我们坚持以品质运动为主要诉求（这个决定救了公司一命），并且强调机器的全面性价值。
有的客户对价格非常敏感，但是多数并非如此。当你面对这群客户时，必须特别指出低价格并不代表真正的价值，因为还有可信度、售后服务，以及生产力等各项条件。我在撰写本书时，俄亥俄州的一位竞争对手决定上电视广告，声明：“施乐或柯达的影印机客户，你们也许付太多钱了！”对这支广告，我的反应是：“告诉所有的业务人员，我希望这支广告每天播出10次；和施乐公司比较价格，只会让我们的产品更加突出，表现更加优异。”
我们提案，客户做决定另一个在提案时常犯的错误是：除了业务人员本身，以及听过业务人员，正式报告或会谈的人之外，没有其他人了解那份提案书；或者是除了提案书之外，尚需要口头报告或其他辅助附件来补充提案的内容，才能让大家看懂那份提案书。一份提案书，也许会传阅到第12 个人的手上，但是提案人不见得都能在现场做说明。客户的联络窗口也许可以随着提案书上呈，至决策音手中有任何问题时，这位联络人可以做解释，但该窗口可能根本不想这样做。
沿试提案书是否成功，应该抽出一份五年前提出的提案书。假如你读完之后仍毫无头绪，就应该查证这个提案是否成功；假若是个失败的案子，我想你现在应该明白真正的原因为何了。
现在，我再列出几个有关一份好的提案书应该包括的事项：
总论顾客提供的资讯产品对客户的利益及关键操作步骤顾客需求评估比较顾客见证及推荐服务及支援的细项对客户的建议及售价为了帮助你对提案书有更具体的印象，我现在提出一份模拟范本，供你参考并练习：
第一页 封面封面必须简短，一语中的，告诉客户他们即将读到的内容，并感谢他们愿意花时间与你共度。
第二页 总论一份提案书中，总论是必要的。在一个单页，用非常简短的词语表达全部的关键点，包括你的主力推荐产品、价格，并填上客户的需求；期待这份文件会在公司中传阅，而且可以单独成立。除此之外，这篇总论应该是让客户在第一次收到这个提案书与做决定之间，对整个提案能很快地浏览。决定的时间很长，但人的记忆却很短。
第三页 客户利益这一页就进入核心。它会展现销售员对客户的生意是否了解、何种机器对客户而言才是最适合的，首先，你必须花时间作功课。
第四页 客户需求这份提案书是属于客户的，而不是你的。在最初的联络阶段，你就应该将主要的购买条件与客户达成协议，如速度、生产力、产量等等，提醒你的客户，他们才是做决定的主角。
第五页 产品比较假如你是提案取代自己公司的产品，应该将旧的及新的机型做一个比较，让客户了解新机型的功能及优点；假如你是要取代竞争者产品，记得，你还是要比较两种机型的优缺点，除了比较还是只有比较。
第六页建议及价格这一步是最底线，非常重要，千万不要过度乐观！不要给客户多过两种的选择，而且要确认，价格不只是一个数字，它还包括拥有产品的一切成本；分短期及长期，明白展现产品的全面价值。
第七页 售后服务假如你的操作方式是卖出产品之后就不管，便不需要在提案书中包含这一页。这里说的都是服务项目，让你的客户明白他们会受到如何的服务，而售后服务品质则是客户重复购买的主要因素之一。
第八页 顾客见证对销售而言，这是非常有力的工具之一。顾客见证的效果很强，让其他的客户成为你的产品代言人。
第九页 完成装设告知客户下一步会发生什么事，客户有权利知道你为他们送货、装设及训练的时间表为何，这对顺利结案是个非常好的工具。
正面迎战麻烦品质运动的好处之一是，让公司能勇于面对问题。施乐正是不断寻求问题，而且从不逃避、否认问题，其主要目的就在要求不断改进。虽然有5046型影印机的品质瑕疵，我们仍然在1989 年赢得国家品质奖。就我们在所有流程中所出现的问题数目来说，得奖似乎不太可能。为了这个品质奖，施乐设立了一个管理委员会，结果他们找出了超过500 个瑕疵。到目前为止，我们仍然努力尝试改善其中的许多项目。我认为最难以解决的瑕疵是去说服最高管理阶层松手授权，并给予实地操作的部门多一些自由及弹性。
就这部分而言，施乐已做得比许多公司都要好；我的一位老朋友，在几年前离开施乐，去替一名试着建立影印机代销商系统的创业家工作。创业家应该是有创造力，并且是崇尚自由的，但是我的老朋友发现完全不是那么回事，他的新老板控制整个操作权，并且要求每个人都照他的方式做事，所有的限制与控制都比他在施乐的经验要严苛多了。
公司小，并不代表就可以对一些大企业所遭遇的问题免疫。无论公司大小，品质管理的理念及工具往往非常有效率，但你不能只是谈论品质——你必须起而力行！
假如你不能指认或满足客户的需求，就是没有品质。
假如你不能授权，让员工有参与感，那你就不是强调品质。
假若解决问题及持续性的改进不是你最优先重视的事情，你的工作或产品就谈不上有品质。
与品质对话关于品质，我有话要说。它不是完美的，我有两个主要的抱怨要陈诉：
其中之一是品质大师，尤其是戴明博士所不赞成的个人评估。我相信其目的是基于以下的假设：评估会制造压力及不好的感觉，干扰到公司运作的效率。
我完全同意，而这也是为什么我会非常努力地寻找一个比较合理，而不是恐惧性的个人评估模式。我希望我的员工能够看到他们的卓越表现，是根据一项客观的标准，事先征求他们同意的标准衡量。他们自己的优、缺表现应该完全清楚地显示出来；比尔非常擅长写提案书，但是对未来的展望不够好；南茜在顾客满意度方面表现杰出，但需要多打一些拜访电话。若没有个人评估，比尔与南茜如何了解他们在哪方面需要加强、改进？
没有个人自我评估，施乐无法运作，而我也无法发挥身为管理者的功能。
评估的基本目的是指导、顾问咨询，及不断地改进，而不是要打击员工。我们必须帮助他们自我建设，没有如此做的主管，则必须为员工的失败负担责任。
对于品质，我的第二个抱怨是，品质大师认为要建立品质，就必须扩大控制面，我不同意。根据品质理论而言，经理与员工的比例必须重新调整，也就是增加工作者的数量而减少经理的人数。如果公司决定授权给员工，并放弃上层控制的官僚作风，这个调整就算合理，但是我认为，假如一个工作小组过于庞大，主管将很难有效地去做指导及顾问咨询，我觉得不超过1： 10的比例是最适当的。一名经理带领10 个业务人员；1：7 或8 会更好。领导者必须了解他的部属，而且要频繁地与他们联络、沟通，而扩大控制面则破坏了这个目的，假若经理根本很少与部属见面或谈话，公司为什么需要他？
经理人并没有发挥顾问、教练，及领导者的功能。
假若施乐能缩小控制权，我将会非常高兴，因为我的老板就不会只是一个高高在上、掌握全盘控制权的人，希望他不会以为我在放马后跑，但我只是需要一个榜样、一位导师、一分依靠，我希望有个人能告诉我：“法兰克，你的情况变糟了，让我来帮助你改善情况。”
多年以来，施乐的每个销售特区，都必须由地区管理团队来进行年度或一年两度的评估、测试，但是这种评估的价值低得可怜，地区主管会坐下来，将所有的营业报告看过一次，然后指出你的缺点。这可能是个充满火爆场面的面谈，但是哪个人会笨到需要别人来告诉他，事情已经很糟了？我们都看到同样的数字，每个人都知道那是个不景气的一年或一季。而现在，在重视品质的观念下，这种过程的生产力终于大大提升。评估变成是一个指导或咨询顾问的时间，目的在帮助找出问题所在，并解决问题。主管会说：“告诉我你处理的程序，让我们一起找出症结所在。”或说：“你运用什么品质管理的工具来修正这个情况？你是否学习迈阿密地区？他们将这个情形处理得非常好！”
假如你想要在公司发起品质运动，千万不要贸然行动，除非你和其他经理都已经愿意，把那些提到所谓“好管理理论”的教科书丢开，开始实际行动的指导及担任顾问。“九一一经理人”，别问我这个名词来源为何，在施乐，我们用来描述教条式、保守型、独断型的经理，他们永远无法和品质结合在一起。为什么？因为假若�
