从核心创新-第9章
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擞蹋空峭ü芫陨斫鼋龆ㄒ逦桓龅缡悠档馈SPN的领导层没有接受这种狭隘的自我形象，而是以各种方式寻求利用组织能力（提供体育报道）和资产（ESPN品牌）的方法，不断地传播他们关于商业的理解。他们的愿景是建立一个全能的体育网络。因此，ESPN现在是美国最受欢迎的网站之一、美国最大的体育广播网络。拥有超过8个电视频道，200万发行量的双周刊杂志、电子游戏的许可协议、自己的体育竞技和回报、一系列创新性的规划思想和电影，以及全国性连锁的运动主题餐馆。公司的总收入已经达到40亿美元，估计2010年将增加到近70亿美元。
以新的方式或在新的环境中利用能力和战略资产的能力，可以增加这些资源的赢利潜力。以宝洁公司受欢迎的牙齿美白产品佳洁士白牙片为例。它产生于公司内部各种能力和资产的相互作用…从口腔护理部门（齿科产品），到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。
事实是，突破性创新者往往将整个世界看做属于不同公司的不同能力和战略资产的组合。这些能力和战略资产可能像搭积木一样联系起来，或在新的环境中能被用于产生新产品、新流程、新服务和新的商业模式。
为了阐明这个观点，现在很多互联网企业的“重组”就是一个例子。以电子商务网站为例，你可能会发现，网上商家从一家公司购买信贷服务，另一家公司运行其服务器，又一家公司提供地图服务以帮助消费者找到实体店，再一家公司提供搜索网站的软件，PayPal负责所有转账，像联合包裹服务（UPS）或联邦快递（FedEx）这样的公司提供运送和包裹跟踪服务。这些来自不同地方的能力，经过无缝衔接从而向消费者传递特定的价值。不管对于互联网企业还是新型的制造企业，这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。
看看KEEN Footwear公司…总部位于加州阿拉梅达市的一家时尚鞋类公司。这家公司创立于2003年，当时除了远大的理想，什么都没有，但是现在它获得了保护性技术专利。使用自由风格鞋设计者提供的式样和制造规格，在两家中国工厂制鞋，利用博客推销品牌，KEEN Footwear公司在60天内从一无所有到能够从耐克手中抢夺客户。考虑到相关的背景，传统的鞋类品牌花大约10个月开发系列鞋。但KEEN Footwear公司从建立公司到发布16款新鞋只用了两个月的时间。公司在第一年卖掉了大约300万美元的鞋…大约70万双，现在它的鞋子在世界各地的零售点都可以买到。这给了我们明显的启示：今天的新创企业通过迅速、低成本的设计、测试、制造、物流、结算、销售和售后外包可以快速成长。
这是突破性创新者使用的第三种方法…将公司甚至整个世界看做是一个能力和战略资产的集合，将它们以不同方式运用于不同的环境中以创造新价值。
开始行动
你使用这种方法的第一步是将你的公司看做一个核心能力和战略资产等资源的组合…以有趣的方式重组和利用它们以创造财富。txt电子书分享平台
第三章 建立新型战略洞察力的基础（9）
这并不是一件轻松的事。为什么？因为大多数公司以自己所做的事而不是以它们的知识和资产来定位，从而往往发展出这样一种自我形象，将组织技能和资产禁闭在一个特定的经营限制中。
让我们做出明确的区分吧。核心能力指一个企业知道怎样以一种独一无二的方式将事情做好…技能和独特的能力。战略资产指一个企业拥有的品牌、模式、基础设施、用户资源、专利标准以及其他稀少而珍贵的资源。
以苹果公司为例。近10年对公司成功非常重要的是…不仅仅将公司看做一个个人电脑制造商，而且是一个前沿的、用户友好的技术开拓者。将电影放入（iPod）播放器，使用在线音乐、电影发行（iTunes）和移动电话（iPhone）…很容易被解读为“前卫”的做法。苹果对自己业务的灵活定义使之可能进入这些新领域，利用公司的能力（卓越设计及用户友好）和资产（品牌及领先地位）在消费类电子产品市场开启了巨大的新机遇。
或者以谷歌为例。它以搜索引擎起家，但是现在提供各种不同的网络服务，并且新的服务似乎每周都在不断增加。这之所以有可能实现是因为公司将其基础源代码看做是能够以许多方法加以利用的一个强大的战略资产。
这个原则…拓展公司业务，根据组织知识和资产而不是所做的事来考察公司…可能很直接，但根据我们的经验，这往往是4种创新视角中最难做到的。
识别核心能力
确切地说什么是核心能力？我们将核心能力定义为一组已经融入组织的、很难为其他公司所复制的技能、技术、流程和价值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在个人和运动员之间建立感情联系的能力，都是很好的例子。我们常将能力表述为“做好特定事情的独有的能力”。
一个公司将核心能力和一般技能区分开来是非常重要的。遗憾的是，加里·哈默和普拉哈拉德在1990年最初提出核心能力的概念时，这个词语已经开始了它的生命周期。②和我们谈过话的很多主管会说他们公司在市场调研（通常如果我们和营销副总裁谈）或物流（如果我们的访问对象是运营总监）、人力资源管理（你能猜到主管来自哪里）方面拥有核心能力。然后我们会问他们，他们公司的市场调研是否和宝洁公司或克拉夫特公司一样好，或者物流和联邦快递或联合包裹服务公司一样好，或者人力资源管理和通用电气、IBM的一样好，我们通常会得到一个尴尬的答案：“没有，但是……”
这是你必须记住的：目的不是列出你公司的能力，而是识别独有的能力。要符合核心能力的要求，这些能力必须达到以下5个标准。
核心能力
1。 为消费者创造价值。
2。 独有的或稀有的（至少在公司所在行业内，甚至在世界范围内）。
3。 在相当长的时间内是可持续的。
4。 对公司达到今天的地位是重要的。
5。 能被用于创造新产品、新市场或新的业务。
上面的第三个特征（可持续性）尤其重要，但它常常被忽视。要成为核心能力，必须在一段时间内是可持续的。换句话说，你的竞争者无法通过挖走你的一两个员工或采用你所使用的某个流程就复制这种能力。
但这并不是说核心能力是静态的，有时核心能力会随着时间退化。例如，联邦快递公司的核心能力是可靠的路径选择和包裹隔天送达能力。这种能力显然为联邦快递的消费者创造了价值，这是差异化的（联邦快递是唯一能够这么做的公司），同时至少在一段时间内是可持续的（想想其他公司在飞机、卡车、分拣中心、信息技术方面的投资，人们为的是复制核心竞争力），这对保持或提升公司的竞争地位是非常重要的。但是如今联邦快递公司仍然保持的可靠路径选择和包裹隔天送达的能力不再是核心竞争力，因为其他公司如联合包裹服务（UPS）、敦豪速递公司（DHL）以及Airborne公司都拥有了这种能力。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（10）
CNN也存在相似的情况，它的核心能力曾经是在全球范围内、在任何时间提供实时新闻的能力…这种能力只过了一段时间就被其他电视频道复制了。
显然，核心能力需要管理。组织需要不断地投资…在竞争冲击下保持并提升核心竞争力。
列出公司的一些独有能力（不管是技术、流程还是技能），仔细地将它们与上面说到的核心能力的5个标准对比。严格运用这些标准，保证你能说出某种能力符合标准的根据。如果你想不出什么核心能力也不要惊慌。根据我的经验，这是一个高标准，大多数公司实际上只有1~3项真正的核心能力。
如果你已经列出了公司的核心能力，那么可以思考一下公司的战略资产。
识别战略资产
有很多类型的战略资产。例如，下面是你可能想到的5种类型。
战略资产
1。 投入资产：供应商获取，供应商忠诚，经济能力。
2。 流程资产：专有的技术、标准、实用知识、基础设施。
3。 渠道资产：分销商获取，分销商忠诚，分销商网络。
4。 消费者资产：消费者信息、消费者忠诚、品牌识别。
5。 市场知识资产：对消费者、竞争者、供应商行为的了解。
使用这5种类型的资产时，你要问自己：
公司拥有的什么资产对消费者来说是稀有的、有价值的，并且能转作别的应用？
我们能够以新的方式开发公司的战略资产以便给消费者带来新的价值吗？
我们的战略资产在其他行业环境中是重要的吗？
通过开发我们已有的战略资产能建立新的商业模式吗？换句话说，我们能够变换战略资产的使用方式吗？
这些问题可以帮助你理解企业的某些战略资产，迄今为止，它们要么还没有得到充分利用，要么因为以前从来没有进行过这方面的思考，所以在组织内没有得到重视。你的目的是识别并列出企业全部的、有可能以新的方式利用的战略资产（例如品牌、专利、技术等）。
利用能力和资产
根据开放创新的精神，一些重大的机遇可能来自企业自身与其他企业的能力和资产捆绑起来产生的突破性解决方案。以宝洁公司为例，在过去的几年里，宝洁公司与很多外部合作组织以及个人发明者结成联盟，产生了大量产品创新。例如，宝洁公司的一项战略资产是口腔护理方面的佳洁士品牌，这个品牌过去只代表牙刷。现在我们发现很多东西都是佳洁士品牌，如聚四氟乙烯涂层滑动牙线（由W。 戈尔开发），还有电动牙刷…现在在美国最畅销的牙刷，是一种由一个外部企业家小团队开发的低成本、电池驱动的一次性牙刷。
宝洁公司的战略是寻求能与公司的能力和资产结合的创意和技术，以创造新财富。例如，干净先生魔术橡皮擦这款产品是根据德国巴斯夫公司（BASF）的创新性泡沫产品设计的。这个战略也可以反过来运用，宝洁公司将其一部分资产特许其他公司用于开发革新性新产品。例如飞利浦IntelliClean电动牙刷使用为佳洁士专门定制的牙膏。
关键在于你应该学会不仅仅看你的组织，还要看外部充满有趣的技能、技术、资产、品牌等组合的世界…并且开始思考所有这些要素进行联系的可能。
了解未表达的需求
突破性创新者是非常“善解人意”的，他们理解并感受消费者未表达的需求。他们不关注传统的市场调研方法，而是依靠“走进消费者的内心”。他们认识到甚至连消费者自己都不知道的需求，或者他们用一种消费者从来没有想到过的方法解决一些日常问题…针对消费者表达不出需求或没法明确要求的产品、服务或业务以满足这种需求。 txt小说上传分享
第三章 建立新型战略洞察力的基础（11）
例如，很多年前没有人会要求全球隔天送达快递服务，或者直接通过电话购买定制电脑，或者一个舒适的“第三场合”…一个介于家与公司之间的供休闲和喝咖啡的地方，或者你可以找到并购买几乎世界上所有书籍的网上书店。然而，有远见的企业家给了我们联邦快递、戴尔、星巴克、亚马逊网上书店…解决问题或满足我们以前没有意识到的需求的新商业模式。
在你的家里四处看看，你可能发现各种类型的IT设备。问问你自己什么更容易：请人来使用你500美元买的洗碗机，还是请人来使用价值几千美元的IT设备？当在家安装无线网络需要帮助或想摆脱电脑中的垃圾和间谍软件的困扰时，你会打电话给谁？显然，这就是需求，但是你知道很多人迫切需要这些问题的解决方案吗？走进奇客别动队公司（Geek Squad， 2002年被百思买收购），你可以看到每周7天、每天24小时计算机安装维修服务工作队…带着幽默的“特工”身份和“奇客车”。这是一家致力于满足这些未表达的需求的公司。
卡罗琳·科瓦奇掌管着IBM Life Sciences，这家公司成立于2000年，从最初的两人发展到现在15 000员工、10亿美元收入的业务。科瓦奇知道她的母亲在医院治疗时对一种药物过敏，得了健康并发症。虽然她更新了病历记录，告诫医生不要重复这种治疗。但仅仅3天后，另一位医生没有注意到这个告诫，给她使用了同样的药物。科瓦奇很震惊地发现�
