从核心创新-第22章
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承诺的持续性
清晰地看到机会并不等于你已经接近它…企业可能早已清晰地看到了一个潜在的新机遇，但也许还要再过许多年才能实现它。这就像开车前往阿尔卑斯山或者落基山：看到这些山很长时间之后，你才能真正地触碰并攀爬它们。就像加州未来研究所的创办人保罗·萨佛所说：“永远不要把清晰的视野错误地当做很短的距离。”
比如，绝大多数人都会同意在语音识别领域蕴涵巨大机遇这个说法。我们都能看到这个目标，它会是下一个招人喜爱的应用程序。尽管软件公司已经在这方面努力了许多年，但是在技术上我们还没有达到。即便是微软这种巨无霸软件企业，也还没能成功地实现语音识别技术。不管我们是否喜欢这种现实，有些机遇确实有一个很长的超前期。
美国的戈尔公司就充分理解这一点。公司内部并没有将不成熟的想法马上推向市场的压力。一位戈尔公司在英国的领导鲍勃·多克说：“戈尔公司有着巨大的耐心去等待产品完善并将其推向市场。即便仅有一丝微弱的希望，公司都会鼓励你将项目做下去并看它是否能带来大的收获。”①戈尔公司明白，要想将一个革命性的想法转化为高收益的新产品，需要数年甚至几十年的时间，因此它采用长远的眼光并给予员工足够的时间将这些慢热的机遇培育到合适的程度，同时确保它没有消耗过多资源。
认识“短跑”
当然，许多其他的机遇所带来的挑战是你不能出手太慢，否则更多的竞争者会率先到达目的地。为了确定你的组织是否应该快速地提高在某一机遇上的投资，你要问自己以下一系列的问题：
顾客能显着受益吗？
存在能够加速成功的潜在网络效应吗？
竞争对手是否也在追逐同样的目标？
在其他行业中有没有明确的“榜样”？这些公司具有类似的商业模式，也有具备成功的潜质机遇？
如果这些问题的答案是肯定的，那么要确保你的公司在这方面及时地投入足够多的资源。这种机遇会成为一项“短跑”，你最好快速出手…如果不是已经太晚的话。 电子书 分享网站
第九章 创新投资引导与风险管理（3）
以eBay为例，想象一下：在20世纪90年代初期，公司还没有成功，你会如何回答上面提出的问题。客户能显着受益吗？是的。存在能够促进成功的潜在网络效应吗？是的，许多人渴望将自己的物品放到最吸引眼球的拍卖网站上去卖。在其他产业中有没有明确的“榜样”？（换句话说，你能指出已成功运作的相似的想法或者商业模式吗？…也许在其他行业或环境下成功运作能让你相信这个机遇可以适用于其他方面。）同样，答案是肯定的。从本质上讲，eBay并不是一个新的想法，它完全是一个旧想法：将跳蚤市场、拍卖、分类广告应用在一个新的技术环境下。全球的、点对点、基于Web的市场曾是一个未实现的机遇，但是等待实现的时间不会很长。
另外一个好的例子是PayPal。PayPal成立于互联网泡沫达到最高点的20世纪90年代末，它提供了一种快速、简单，以及最重要的、安全的收发网络支付的方式…这是大量电子商务企业和成百万网络消费者当时在苦苦寻找的东西，尤其是那些从事在线拍卖的人们。随着在线支付额呈指数增长，PayPal这种支付方式的用户数迅速呈现爆炸式增长，并且在2002年被eBay以15亿美元的价格收购。今天，PayPal管理着来自100多个市场的1亿多个账户，并且每年要处理数百亿美元的支付额（目前正以每年超过30％的速度递增）。
同样，这个案例是一个类似短跑比赛的机遇。对客户的益处是清楚和可观的…PayPal在第一时间提供了一个安全并且简单的电子支付方式用来替代传统的纸质支付方式，比如支票和汇票。随着互联网广泛深入的应用，网络效应也存在。而且PayPal并不需要任何新的基础设施，它可以依附于现存的银行账号和信用卡这些金融基础设施。这个系统非常易用…只需要填写一个在线交易表格并且点击一个按钮，它对于消费者而言没有任何转换成本。在市场渗透方面，这些因素赋予了PayPal犹如兰博基尼发动机一般的加速能量。
成为“精明的行动者”
创新者和专业学者已经就“一个组织猎取特定增长机遇的最佳速度”这个问题争论了好久。他们现在仍然分为两个阵营：一方认为创新者应该确立一个“先发优势”，而另一方则认为“快速跟进者”最终会赚到更多钱。
我们认为先发优势和后进优势之间争论的实际上是不准确的问题，换成“我们是一个精明的行动者吗？”则更为确切。
一个企业可以成为一个精明的先发者…比如亚马逊或者eBay。也有可能成为一个愚蠢的先发者…比如。如果付出的代价超过了目标达成所带来的价值，那么成为先发者则没有任何意义。或者，正如牛顿和苹果的趣事证明的那样，你有可能是第一个进入市场的，但是你的想法实现的时机却还没有到。
在那些类似短跑的创新机遇面前，正如我们上面所证明的，选择快速行动是明智的。而在那些类似马拉松的创新机遇面前，慢一些行动才是明智的。公司作为精明行动者能够完美地把握时机。它们将投资的速度同市场发展的速度相匹配。不能成为精明行动者的公司的财务承诺和学习速度总是与一个新兴机遇的自然时间进程不同步。
回答我们上面列出的一系列问题可以帮助你识别一个机会到底是“短跑”式的还是“马拉松”式的，从而进一步调节你的投资。
第九章 创新投资引导与风险管理（4）
规避风险
新兴的机遇不仅有不同的时间框架，其风险状况也各不相同。要学会区分将农场压注与将一头猪或几头小猪压注的不同，这在创新过程中也是非常重要的。
毫无疑问，创新是一个有风险的尝试。企业有时候以此作为论据，为它们对新鲜事物的本能恐惧作辩解。但是许多人没有理解，新鲜事物实际上同风险没有任何关系。就像我们在第六章中讨论的，一个新的甚至激进的想法可能并没有任何内在风险。风险是一个函数，即不确定性（或者失败的概率）与一个人或组织的资金投入的乘积。新鲜度则是一个想法违背先例和传统的程度的函数。如果一直不能正确区分新想法和有风险的想法之间的区别，那么这会加重一个企业过度投资的倾向。
实际风险Vs。感知风险
同追求新机遇相关的实际风险与感知到的风险之间有一个重要的区别。实际风险是由4个因素决定的：
1。 用于使项目启动的财务承诺的规模，这些财务承诺是不可逆和不可恢复的。
2。 新机遇背离公司现有的技术基础和市场理解力的程度。
3。 关键项目所包含的不确定性的数量（尤其是有关客户需求和技术可行性的本质）。
4。 需要对其进行支持的时间范围（时间越长，则风险越大）。
另一方面，感知到的风险是一个关于无知的函数…它是基于信息、证据或者经验的完全缺失。决定感知风险大小的不是风险实际上有多大，而是企业认为风险有多大。这会产生实际风险同感知到的风险之间的巨大差异，我们把它叫做“无知差异”。
无知差异带来两个危险的效应。第一个效应是它使得企业在做新事情时高估了全部的风险。这时，管理者就会被一种对于新机遇的盲目悲观情绪所笼罩和折磨…“我们不能制造像那样的产品”，“我们不能进入消费者业务”，“我们绝对不能得罪合作伙伴”。这些例子中的问题通常是管理者同机遇离得太远…同消费者需求的前沿离得太远、同将要塑造未来的潮流离得太远，从而不能做出合理的评估。对一个新机遇要有自己亲身实践的理解，否则你就会感受到越来越大的风险。
第二，无知差异会使企业低估某些风险。这通常会发生在中层管理和项目管理这个层次。我们经常会发现盲目性很高，对于一个新机遇总是有“大胆尝试”的乐观…“太棒了，然后我们就同微软一起发展并运作一个合资公司”，“……然后我们会吸纳许多当地的管理人才”。这就是一个危险的陷阱。
为了缓解无知差异并且化解创新的风险，企业需要尽全力降低不确定性。尽管这很痛苦，企业也要明白和清楚那些使机遇获得市场成功至关重要的前提和问题，然后再检验其可行性，看能不能得到证实。比如下列问题：
客户是谁？
新产品或服务为客户提供的利益是什么？
客户是否真正需要或者重视这些利益？
他们愿意为此支付多少钱？
哪种产品或服务结构的效果最好？
生产的成本是多少？
具体需要哪一种技术胜任能力？
哪些分销渠道最为有效？
企业经常在一系列错误假设的基础上开始一个新业务，这些假设是关于在某一特定市场上什么能够获得成功的。或许机遇的竞技场本身就是一个相对未知的领域…可能以前几乎没有企业做过这样的事情，因此相关信息极少。或者一个企业在进入一项新业务时，还抱着现有业务中那些假设，而有些假设却不能在新领域里成立。欧洲迪士尼的最初建立就是一个自以为理所当然的例子，刚开始时它的经营状况很差，因为这个商业模式是建立在一些未经检验的假设上的…即欧洲的雇员和消费者的行为方式同美国人差不多。事实证明这种假设是不对的。欧洲迪士尼后来通过更为准确地了解消费者需求做出了改变，从而延续了辉煌。 电子书 分享网站
第九章 创新投资引导与风险管理（5）
与项目假设相关的不确定性越大，企业就应该进行越多的实验。每一个实验都应该严格地检验一个明确的假设，这个假设是关于什么对于一个项目取得成功有效的。这种实验法和与之相关的学习，对于深刻地、共享地、全面地理解任何一个项目都是至关重要的。
投资学习最大化
当企业获得新的机遇时，人们总是倾向于强调它的财务赢利能力：“我们怎样最大化投资回报？”然而，在任何新经营理念的初期，企业的重点应该是学习，而不是赢利，即最大化投资的学习/产出比率。当企业开发的新机遇大大超出其知识基础时，企业通常会酿下大错。
改变这个比率的方式是在使实验成本降低的同时（比如减少投资额），加快学习的步伐（比如提高知识水平）。一个企业在探索新机遇、少投资多学习方面做得越好，那么它的创新绩效就会越好。
问问自己
我们在花费资源进行投资之前对这个机遇有足够了解吗？我们有没有让投资超出自己的学习能力太多？
例子：假设在20世纪90年代末…互联网狂热的高峰期…你想出了一个能够迅速重整食品杂货业的想法。你的推理大概是这样的：许多消费者说他们不喜欢当前的超市购物体验，并且愿意为了改善它而多付一点钱；所有人都过着越来越忙碌的生活，很少有时间去超市购物；越来越多的人在上网，因此他们可以在家或者办公室很方便地订购送货上门的物品。食品杂货是一项低利润的业务，但是新技术让我们能够通过重新思考流通系统来获得利润。况且，“每个人都得吃饭”。因此“在线订购、送货上门”的模式对于食品杂货业来讲怎么会没有重大意义呢？
网路货车公司（Webvan）的创建者是这么想的，而他们的投资者也赞同。那么企业在这时应该怎么做？我们来个小测试。你应该：
A。 从当时世界最大的咨询公司…安达信聘请一个没有任何超市行业管理经验的知名CEO。
B。 让新上任的CEO去领导一群同样没有超市行业管理经验的管理人员，给予他们巨额股票，并且承诺永久聘任他们。
C。 聘请高盛公司帮助自己进行高调的首次公开募股（IPO）。
D。 请世界最大的民用工程公司…贝克特尔公司（Bechtel）花费10亿美元，用最快的速度建造20个全新的配送中心。
E。 购买一批全新的货车，30台Sun Enterprise 4500服务器，以及100多把来自Oh…so…dot…的艾龙铝合金办公椅。
F。 尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道使用多大比重的消费预算？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么其他两个竞争对手还没有开始赚钱（比Webvan提前5年进入）？单干和与现有的零售商合作，哪一种方式更为有效？
不幸的是，Webvan除了没
