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第16章

从核心创新-第16章

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第六章 在正确的时间问正确的问题(1)
评估和排列新的成长机会
  导读
  创新意味着冒险。选择缓和型的渐进策略是否能够避免无谓的投入?答案是:NO。如何从众多的创新中做出恰如其分的选择呢?先从下面三个问题开始:1。它能极大地改变消费者的期望和行为吗?2。它能改变竞争优势的基础吗?3。它能改变行业经济状况吗?如果其中一个问题的答案是肯定的,那就值得你做出决断。当然,符合三个条件最好,那就是绝佳的创新了。接下来的重点是,如果不想浪费创新,你需要在全公司搭建一个孵化器,滋养这个创新茁壮成长。对任何一家公司来说,一些可能的创新领域包括:
  用户类型:我们将致力于给哪一部分用户提供服务?
  用户利益:我们将给目标用户带来什么利益?
  产品/服务:我们主要提供什么产品/服务?
  地理位置:我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者?
  核心能力:我们想拥有或利用什么核心能力?
  赢利模式:我们的赢利模式是什么?
  很多管理者说他们的问题不是缺少想法,而是不知道哪些是能够执行的正确想法。企业往往在以下方面犯错误:贸然认定一个想法是“正确的”或“错误的”,然后对那些所谓好的想法投入过多的资源,同时取消对所谓坏的想法的资源投入。我们认为,最好将新想法和机会作为从“早期”到“完全成熟”的一个连续体来考虑。
  为此,你的公司应该用什么标准评估新机会呢?你怎么知道是否在想法发展的正确时期提出了正确的问题呢?本章将在这方面给你提供一些有用的指导。
  评估想法
  好的想法经常在早期受到压制。典型的创新杀手便是像这样的问题:“预期的投资收益(ROI)是什么?”“这个机会会带来什么收益?”当然,询问关于赢利能力的详细问题并没有错,但很多常见的问题就是总得过早…在这些问题有时不可能得到回答的时期。
  应该记住的是,没有一个大创意一开始就是90%确定的事情。以eBay为例,回到1995年12月,公司才成立仅仅几个月的时候,当初谁能想到这个刚起步的网上拍卖商有一天市场价值会超过500亿美元?
  对一个新生想法要求财务回报的准确性…尤其在试验的早期阶段…是会适得其反的。这就像是看着一个才几个月的婴儿说:“哎呀,他不会走路,不会说话,他有什么价值?”
  不要过早对一个想法下结论,目标应该是建立一个快速的迭代周期…让有希望的创新者开始行动,快速测试他们的假设是否成立,看从试验中能学到什么,并且快速重复这种学习。
  根据我们的经验,在评估一个机会时,公司应该问的首要问题是:这个想法有多大的突破性?它有多重要?对消费者、竞争者以及整个行业会产生什么影响?潜在的市场有多大?消费者真的需要它吗?他们关注的是什么?换句话说,评估标准最初应该关注评估潜力…公司对一个想法应该多感兴趣,推进这个想法有多难,以及怎样将其付诸实践。
  随后,下一步需要考虑的问题是:它的可行性有多大?技术的成熟度如何?我们拥有或能从其他地方…比如合作伙伴处获得资源、能力使之实现吗?我们有分销渠道将其推向市场吗?
  当这些可行性问题得到解决后,需要问的问题是(关于经济的): 我们能使之真正赢利吗?这个想法可能带来什么收益?相关的成本是多少?我们期待的利润率是多少? 。 想看书来

第六章 在正确的时间问正确的问题(2)
这个程序…首先问想法的重要性,然后问可行性,再问赢利能力…很多风险投资者理解但很多企业不理解。大的组织通常很怕对一个糟糕的想法做过多的投资,以致不理解过早扼杀一个重大的不成熟想法所伴随的风险。首先而不是最后问赢利能力的问题,使得创新者基本不可能对财务预算做出令人信服的保证。结果,项目要么在早期遭到断然拒绝…作为一个“不好的”或“不确定”的想法;或者迫使创新者伪造项目的确定性,最终在众人面前失败。
  在正确的时间问正确的问题,将帮助你避免过早扼杀有前景的机会,也会帮助你识别最有可能带来巨大收入增长的可行想法。
  在这一点上,让我们回到评估程序的首要问题:这个想法具有多大的突破性?本章的余下部分,我们将会讨论为什么这个问题对产生创造财富的创新非常关键,以及在你的组织中怎样用一种可行的方式来评估创意组合。
  渐进主义的局限性
  大多数公司为达到无情的增长目标承受着巨大的压力,你的公司可能也不例外。如果你的组织在目前商业模式成熟、兼并盛行的时候增长放缓,你会怎么做?
  或许你通过不断改进,至今仍表现良好,但是现在你面临效率降低的问题,“柠檬的大部分汁液已经被挤掉了”。或者你碰到难以应付的遗留成本(就像底特律的三大汽车制造商面临的医疗问题)。其他的压力来自产品真实价格降低以及顾客议价能力的增强,难怪如此多的大公司发现它们碰了壁。现在,谋求增长的管理者面临严峻的挑战。
  残酷的事实是:“渐进主义”不能解决这些问题。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进,然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客,就能获得巨大的收入增长。不同口味的可乐,吉列剃须刀附加刀片,或者宝马3系列轿车的下一个版本…这些只能保持公司现在的收入。如果你在一个成熟行业,达到突破性增长目标的唯一方式只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。
  突破性创新的逻辑也可应用于成本方面。大多数公司在现有的商业模式下难以保持效率。你真正应该做的不是关注如何逐渐降低成本,而是寻找从根本上再造成本结构的方式…如宜家在家居业、沃尔玛在零售业、西南航空在航空业以及戴尔在电脑配送方面的表现。
  简单地说,我们认为现在获得惊人增长的唯一方式不是通过渐进方式的改进,而是通过突破性的重大创新。
  突破性创新的定义
  根据我们的定义,一个想法如果满足以下一条或更多就是真正的突破性想法:
  1。 它能极大地改变消费者的期望和行为吗?
  2。 它能改变竞争优势的基础吗?
  3。 它能改变行业经济状况吗?
  让我们依次思考以上问题。
  它能极大地改变消费者的期望和行为吗?
  记得在个人电脑还只有深浅不同的灰色时,那时它是家里最难看的物件?这是在苹果雇用年轻优秀的英国设计师乔纳森·艾夫以前的事。这个年轻设计师将创新融入iMac电脑。通过重新定位,将电脑作为一件艺术品,乔纳森·艾夫完全改变了消费者关于电脑外观的期望。同时,苹果公司通过连续的产品升级不断地改变着人们的期望。但是为什么只是电脑?记得MP3播放器吗?那是在iPod出现以前,现在iPod同时是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起,它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗?那是在iTune出现以前,iTune使我们仅仅用99美分就可以合法地下载差不多任何我们想要的流行音乐。 。。

第六章 在正确的时间问正确的问题(3)
另一个例子是关于PayPal的,它是eBay的支付系统,对用户非常友好。为了使网上转账安全快捷,PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进,效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式…每年产生亿万美元的支付总额,很多公司(如戴尔、Sharper Image)的网上商店都将其作为一种支付方式。
  还有个例子是雷克萨斯RX 400h,一款很酷的气电混合动力运动型多用途车(SUV)。这个例子表明提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲,区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次,而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。在宣告将发布这一新车型后,雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。等待的消费者被邀请参与他们自己的车的诞生过程…车投入生产前他们可以在特定的RX 400h上签名,然后跟踪配送过程,这和跟踪联邦快递的包裹相似。同时,由于需求远大于供给,潜在的买主愿意支付超过标价10 000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战,挣扎着看谁能在最低利润下幸存。
  这些都是突破性创新改变消费者期望和行为的例子。
  它能改变竞争优势的基础吗?
  药物遗传学…研究个人的基因遗传怎样影响身体对药物的反应…正在改变制药行业竞争优势的基础。传统的制药模式关注发现药物…以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物,看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本上保持不变…唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是,现在很多新公司出现了,如安进公司(Amgen)、基因科技(Genentech)和健赞(Genzyme)。这些公司的商业模式关注于理解病理机制(如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症)和制造针对病理的目标产品。他们的承诺是“个性化治疗”…治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是,当制药公司里主要是化学家(这点生物学家是反对的)时,快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因的治疗的创新,基于与传统制药完全不同的技能和资产,新型的制药公司从根本上改变了行业。
  它能改变行业经济状况吗?
  美国线上租片服务影视门户网(NetFlix)于1999年推出,它通过挑战百视达(Blockbuster)和其他竞争者的传统思维,改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟,他们能够在网上租碟收看,并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广,影视门户网快速走红,现有会员超过700万。
  影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系,整个行业的收入是800万美元,而逾期费就占了100万。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费(影视门户网的创立者里德·黑斯延自己以前就曾支付逾期费),而是采用预订模式,用户能够选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影,并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费,当然,他们越快看完一部电影,就能越早还碟,从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式,影视门户网跃居领先地位,而百视达认为这是一个不确定市场,延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场,但在2005结束了这个业务,转而支持影视门户网。

第六章 在正确的时间问正确的问题(4)
突破性并不意味着冒险
  对于很多管理者来说,“突破性”这个词也意味着“激进”,会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑并且高风险的事业,或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险(例如不确定和昂贵)的投资。显然,当一个企业在核心业务之外,在全新的产品类型和市场尝试创新时,风险通常会上升。为什么?因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的…也就是说没有能力基础(竞争需要的技能)。很多高层管理者需要明白,你应该以一种突破性的方式进行创新,而不是以一种完全疯狂的方式做事情。
  以星巴克借记卡为例,常客可以用它购买咖啡,而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新,以前从来没有人问过:“我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱?”根据我们的定义,这种想法是突破性的,因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。但是,它有风险吗?这种卡给消费者带来便利,它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术(磁条信用卡)。而且星巴克在决定是否将这种想法进行推广之前,可以首先在一些店铺中进行简单的测试。所以风险是很小的,但是回报却非常丰厚。在推广的前60天内,追求方便的消费者抢购了230万张卡,同时给星巴克带来了6 000万的预付款。此后,星巴克又售出了2 600万张卡。现在仅此一项创新就给星巴克带来了10%的销售额。
  另外一个例

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