赤脚首富刘永好-第10章
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ち棵磕甏�10万吨以上。
刘永好在乳业收购上的一路疯狂扫荡，显示出“资本大鳄”的霸气。继2002年一举拿下8个省11家乳品公司后，刘永好的资本铁蹄还在一路征战。
2003年3月26日，刘永好与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议，以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权，并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股，从而使新希望持有股权达51％。昆明雪兰牛奶有限责任公司成立于2000年，是一个集奶牛饲养、牛奶加工、销售于一体的综合型企业，主要产品为各类“雪兰”牌液态奶，在昆明市场上占据主要地位。该品牌荣获“国家质量达标食品”等称号，公司也被评为“昆明市农业产业化龙头企业”。刘永好收购雪兰，是继收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司之后，新希望在云南对乳业的又一次重大投资。
李成云，这位曾经的伊利、蒙牛的业务高管，河北华龙集团的营销副总，于2006年10月在内蒙古和天津分别成立了七苏木非常牛乳业公司，他的“非常牛”品牌第一年就创造了4850万元的销售收入，高于蒙牛第一年4300万的销售收入。他在不打广告的情况下，以比同行增加5％的生产成本，比同行低5％的销售价格的运营模式，把市场份额扩大到了华北、东北和华中大部分地区。2008年5月，新希望斥资1亿元收购内蒙古非常牛乳业股份有限公司51％的股权，李成云被任命为新希望乳业控股公司首席运营官，进一步加强了新希望在北方的力量。新希望收编以李成云为代表的非常牛团队，可以说给新希望乳业管理团队注入了新鲜血液。 。 想看书来
二、打通农业产业链（7）
随后，2009年年初，新希望乳业以6450万元获昆明市农垦总公司所持有的昆明雪兰牛奶有限责任公司的股权和“雪兰”商标。交易完成后，新希望乳业拥有雪兰近94％的股权。
2005年4月12日，第三届国际学生奶大会在昆明开幕。刘永好在新希望展台前接受记者采访。
通过短短几年来的资本铁蹄征战，新希望乳业在国内市场的整体布局上已经搭出了框架。其分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）、北方（非常牛）等区域。刘永好继“饲料大王”之后，又添了一个“乳业大王”的称号。2002年11月，他就被推选为中国乳业协会的副理事长，成为中国乳品业的主流人物。2005年3月6日，在参加政协会议期间，人民网记者就学生奶价格是否上涨这一热点问题对刘永好进行了专访。刘永好表示，学生奶的价格应随市场的调节而调节。当原料价格上涨，学生奶产品价格不涨时，企业就会亏损，不利于企业的健康发展。
4。整合乳业，做“都市牧牛人”
中国乳业界有句行话：年产30万吨才有发言权，100万吨才有抗衡权。意思是说，企业年产乳制品30万吨，才有资格和光明、伊利、三元这些国内老大坐在一起商讨问题。年产100万吨，才有底气说要和国外企业竞争。新希望通过2002年的疯狂收购，已达到控制奶牛数量10万头，形成年产约30万吨产能。2003年新希望乳品销量达万吨；销售能力达11亿元，占该公司主营业务利润的。这使刘永好对乳业充满信心，并进行了大致规划。他将2002年规划为收购年，2003年定位为调整年，2004年是收获年。
一心想挤进乳业一线的新希望集团，要想在全国范围内争得一席之地，当务之急就是要整合这十几家企业。因为，首先，新希望收购的十余家乳品企业，几乎都是省级或市级的地方性品牌，并不是全国性的品牌，新希望不可能以地方品牌跟中国乳业三强竞争；其次，尽管牛奶和猪饲料同属于农产品范畴，但在消费者的意识中，牛奶往往被划归为饮料、食品范畴，与猪饲料的品牌类属相去甚远，新希望作为一家从事饲料产品经营的企业，其原有品牌对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助；再次，新希望在收购过程中，对许多企业都承诺了诸如“不放弃或改变原有品牌”之类的条件，这一条件往往是在收购过程中，使收购获得成功的一个“筹码”。但从长远来看，新希望的十几个品牌存在较多的优劣互补与长短重复之处，如果不经整合“混打”天下，很难与全国性品牌竞争，同时，也会造成新希望资源的巨大浪费。看来，新希望乳业的整合任务已迫在眉睫。
但实际情况是，新希望乳业整合面临很多困难，情况并不是非常乐观。首先，新希望面临队伍与人才的整合问题。刘永好此次进军乳业，调集了国内乳品行业的“精兵强将”，快速组建了一支乳业团队。但在新希望乳业中，高层管理团队多为乳品专业的技术专家与宏观决策者，而缺乏具有丰富市场运作经验，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才。
其次，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”、勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，在短时间内很难与乳业的外来“空降兵”达成高度融和与协作。txt电子书分享平台
二、打通农业产业链（8）
再次，新希望还面临体制与管理变革的问题。刘永好闪电般快速收购的十余家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，很多企业设备陈旧。这些企业在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理、人文等方面的问题错综复杂。
由于乳业整合带来的难度，新希望2003年并没有实现预定的赢利计划，而且新希望整合时间也往后顺延了2～3年。2006年7月，新希望乳业领域高层聚集成都，共商整合大计。随后不久，新希望成立了专门的乳业控股公司，全面接管乳品业务。但至此，新希望乳业还没有形成一个统一的全国品牌，这成为制约新希望乳业发展的一个重要因素。
就在新希望乳业进行痛苦整合的关键时期，意想不到的是，伊利、蒙牛、光明等外敌已经逼近新希望乳业的大本营：2006年5月，伊利在湖北黄冈增资近6亿元，建立了一所可以辐射西部市场的生产基地；8月，伊利在新希望的大本营四川建立了一个日产液态奶430吨、酸奶150吨、冷饮260吨的工厂。蒙牛在2006年初以亿资金收购湖北乳业“友芝友”后，从此大规模西进；2007年，蒙牛投资3亿元直接在四川建设年产18万吨液态奶的加工基地。早在2005年，光明已经将它在全国建立的第六个核心工厂布局在四川成都。该工厂投产后；年产量突破10万吨，产品销售覆盖以成都为中心的四川、重庆、云南、贵州、广西等市场。据说，光明还将成都乳品行业的一位重量级人物招至旗下，专门负责西南业务，并准备在四川建立奶源基地。外敌入侵，新希望腹背受敌，新希望乳业的发展一时间显得异常艰难，毫无前途可言。
正当新希望乳业的发展陷入困境的时候，2008年3月爆发了“三聚氰胺”事件。从3月南京出现全国首例婴幼儿奶粉引起的肾结石病例起，陕西、甘肃、湖北、江西、河南等省相继出现肾结石患儿。9月14日，甘肃的59例患儿中，已有1例死亡。在这期间的8月1日，三鹿查明不法奶农掺入三聚氰胺，但未对外公布消息。9月12日，三鹿受污染奶粉致婴儿泌尿系统结石事实初步认定。9月17日，国家质检总局发布最新消息，包括蒙牛、伊利在内的国内22家知名企业的奶粉中或多或少都含有三聚氰胺，同时，国内175家婴幼儿奶粉生产企业的66家已经停止生产婴幼儿奶粉。一时间，问题奶粉被下架，问题企业被停产，已经销售的问题奶粉都进行了退换。蒙牛、伊利、光明的部分液态奶在超市已经下架。幸运的是，在“三聚氰胺”事件中，新希望旗下的乳品品牌竟无一例含有三聚氰胺。它使新希望乳业看到了前途，看到了发展的契机，因而加快了发展步伐。
新希望乳业总裁曾勇说：“‘三聚氰胺’事件成为我们公司加速品牌整合的催化剂。公司正花费上亿元对旗下11个子品牌进行整合，整合之后，只保留云南蝶泉、昆明雪兰、内蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝5个区域性品牌，而四川华西、杭州双峰等品牌将逐渐淡出新希望乳业体系，此外公司还将推出一个全国性母品牌——‘新希望’。”这样，新希望乳业通过并购区域一二线品牌，在完成了在乳业的内部整合和全国布局之后，将目标锁定在发力全国市场上，新希望乳业在主推母品牌——“新希望”的同时，将旗下收购的乳业品牌优化为5个子品牌，以母品牌带动子品牌。 。。
二、打通农业产业链（9）
有人说，刘永好正在从“第一养猪倌”向“都市牧牛人”转变。对于外界的猜测，刘永好没有否认，他说：“新希望乳业旗下的子公司全部是城市型乳业，我们就是在城市周边设牧场，把都市和牧场联结起来，‘都市牧牛’恰恰体现了我们的特点。”
5。从奶源抓起，远离“三聚氰胺”
刘永好进军乳业后反复说的一句话就是“做乳品首先要做奶源”。刘永好的做法没有错。2008年发生的“三聚氰胺”事件，问题就出在奶源上。在当时，乳业发展进入了“高烧期”，群雄争霸，急功近利，众乳企为了抢占市场，营销策略五花八门，而最基本的奶源建设却被忽略了。从1999年到2008年，销量增长近5倍，奶牛的数量只增长了3倍。两者没有同步发展。中国乳业出现了一个怪现象“无牛谈奶”，且谈得很高调。
这期间，乳品市场打得火热，刘永好则显得默默无闻，偏居西南一隅，按部就班做着自己的事情，对自己的企业进行整合，加快奶源、牧场的建设。
在“三聚氰胺”奶粉事件发生后，新希望所属企业生产的各类乳制品，经国家、省、市三级检测，均未检测出含有三聚氰胺。即便是设在保定的新希望天香牛奶厂，距离三鹿的一个主体工厂只有20多公里，但在国家的若干次检测中，依然没有发现一点问题。这使新希望乳业在消费者心中迅速扎根，给新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。
凡事都要一分为二来看。新希望收购的企业，绝大多数是老牌国有企业，大多数企业已经有四五十年的历史，这部分企业投资大、人员多、包袱重、市场推广相对差、见效慢。新希望在收购这些企业很长一段时间以来，日子并不好过。但这些企业的发展有其历史渊源，它们都是自己养牛，牛场多、牛多、检测规范、自己能够控制奶源，相对于将主要精力做市场、做品牌推广的市场型企业而言，这种“生产基地型企业”正是靠食品安全在“三聚氰胺”事件中脱颖而出，赢得市场，开始走进消费者的心里。
除此以外，从2002年起，经过7年的建设，新希望乳业苦练内功，成功打造了黄金五环产业链，实现了牧场、工厂、市场一体化，从源头上确保了乳品安全。
目前，新希望乳业奶牛的单位产量、乳脂率（量）和乳蛋白率（量）与世界乳业发达国家水平不相上下。牧场采用开放式牛舍，集约化舍养和规模化饲养相结合，确保了牛群的优化生长。自动挤奶器全部从瑞典、德国引进，牛奶进入自动挤奶器后，经过不锈钢管道输送到3℃～4℃的恒低温储奶罐内，定时由不锈钢奶槽车送达加工厂区，牛奶的流动、储运均在密闭的管道或容器中，全自动化，确保奶源的质量。
在加工工艺方面，从2002年开始，新希望乳业先后引进20多条国际一流的乳品加工生产线。目前，新希望乳业牛奶加工主要采用国际先进的巴氏灭菌技术，在85℃高温下，用15秒钟杀灭生鲜牛奶中的细菌；卫生便捷的一次性纸杯包装技术保持了牛奶的新鲜和营养成分。
为了缩短从生产到销售的时间，新希望乳业采用多种手段压缩运输时间，拉长销售期。新希望旗下所有牧场距市区的距离一般不超过100公里，使鲜牛奶保持在最合理的储运半径内。新希望乳业采用国际通用的“冷链控制法”，即鲜牛奶从挤出到生产、贮存、运输、销售全过程均在低温环境下进行，确保鲜牛奶的“鲜”，防止营养成分的流失，产品保存期最长可达到7天。
在市场营销层面，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管齐下的策略。新希望乳业首席运营官李成云说，做鲜奶最大的销售渠道是奶店的建设，因为走超市等现代渠道，时间太长，周转太慢，传统网点奶店能发挥城市型乳业的特长，而且费用花销小，但对服务的要求较高。
另一方面，一向低调的新希望乳业开始投入�
