世界500强风云-第8章

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　　原来的惠普每年花亿美元用于打印文件、使用手册与宣传册，其中估计有5　000万美元属于浪费；公司合并后的该项开支减少到了亿美元，其中仅有大约1　000万美元的浪费。
　　惠普的制造成本在合并的第一年降了26个百分点。所有惠普的供应商被组织到仅有的5个供应链中，并且大多数的供应商通过网络与惠普公司连接，自动地获得销售数据与补货订单，这节约了10亿美元。库存从48天减到40天，因此空出了12亿的运营资本。
　　应收账款收回时间缩短了4天，更快的客户付款节省了8亿美元。
　　合并后削减了17　000个工作岗位。
　　通过这项复杂合并获得的这些及其他成本的节省，菲奥莉娜每年可以减少35亿的成本——比其承诺的还多节省了10亿美元，且提前了一年。
　　新产品与新业务
　　在合并后的第一个全年里，效果十分不错。近3　000项新专利成功获批申请，生产了367种新产品。专利跨越了技术综合体的各个部分，从打印技术到分子计算。惠普在关键产品类别上获得了市场份额，赢得了与宝洁公司价值30亿美元的一份10年期的外包协议。对迪士尼的综合销售自2001以来翻了一番还要多。惠普为沃尔特迪士尼世界的最新骑乘玩具“使命…空间号”和可以用5种语言解说主题公园的无线耳机进行了技术设计。txt电子书分享平台　

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（4）
2002年财政年度的季度销售利润结果显示在表10—2中。前两个季度反应了两家公司合并之前的数字，后两个季度反映了合并之后的数字。最后一季度的数字截止到2002年10月31日，这样的业绩让卡莉·菲奥莉娜感到格外骄傲：“在2002年的第4个季度中，继引起将近30亿美元的重大重组与其他并购相关的业务，导致在第3财政季度损失了共计25亿美元的运营费用之后，公司重新盈利。这些费用主要用于取缔全球范围内的冗余岗位与办公处、流程内的研究和开发以及伴随我们前半年提出的并购整合计划导致的员工保留奖金。”
　　基于惠普与康柏貌似成功的合并，菲奥莉娜开始向美国公司推销：“你需要合并，你需要削减，并且我们可以帮助你开展这些，因为我们自己已做过了。”惠普把自己描绘成了“史无前例的最伟大的案例研究”。在与康柏的系统进行合并的过程中，惠普自夸已建立了一个单独的交流网络，连接着超过25万的个人电脑与掌上装置；公司每天处理2　600万封电子邮件。惠普还将用过的应用软件数量从7　000删减到5　000，把购买的零部件数量从250　000减少到25　000个。
　　菲奥莉娜及其同事告诉像通用电气、美国国土安全部（Department　of　Homeland　Security）与沃尔特·迪士尼这样的公司以及许多小一些的公司，“我们可以为您创造同样的奇迹”。惠普采用其广为人知的“适应性企业”战略，即使用新的技术与更富有智慧的咨询服务来帮助组织降低它们的运营费用。惠普在书面合同中保证其适应性模式能够节省15％～30％的运营成本。惠普声称，通过使用这种适应性方法，其信息技术预算在合并之后降低了24％。
　　来自IBM的威胁
　　惠普服务与咨询业务最可怕的竞争对手是IBM。IBM称自己的方法为“按需计算”，其装备良好，统治着该市场。虽然IBM公司的年收入仅仅比惠普的720亿美元多90亿美元，但其股票市场价值（1　420亿美元）却是惠普的两倍还要多。虽然IBM雇用了两倍于惠普的员工，但其盈利也是惠普的两倍之多。IBM已成为一家依靠服务获取高利润的公司，而惠普则仍然依靠硬件如打印机、服务器与个人电脑来获取大部分的收入，而这些业务很多已很难弥补惠普的亏损了。例如，在最近的一个季度，惠普价值50亿美元的个人电脑业务仅有的利润率。此外，IBM已好多年在提升自己的商务咨询服务方面高于惠普公司，这项价值363亿美元的商务咨询的部分业务是全球服务单元。IBM也可以骄傲地说自己最近通过出售3家工厂、将制造转向成本更低的地方例如中国和爱尔兰，以及简化产品设计等手段削减了30亿美元的成本。在此过程中，IBM减少了1/3的库存、1/2的供应商，并发现了其他的经济来源，例如用更便宜的硬纸板包装个人电脑与从旧的主机回收部件。
　　然而，惠普仍然可以宣称其与康柏的合并是所有领域中最快与最有效的合并，也是目前为止电脑行业中最大的合并。惠普将自己的适应性模式看做一项技术与战略，这项技术与战略可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。首项最大的试验是同宝洁公司价值30亿美元的合同，为签订这份合同，仅竞标说明书就长达10　000页。在同IBM与电子数据服务公司（Electronic　Data　Service）的较量中，惠普虽然处于劣势，但在第一轮就赢得了合同，其将潜在成本节约、数据虚拟化与新的跨公司角色卖给了2　000名宝洁的技术人员，这些人员同意参与这项交易。IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上因赢得一个战利品而带来了预期的损失。“听到这些是个好消息，”负责运营服务业务的惠普资深人士安·利弗莫尔（Ann　Livermore）说，“他们仍然低估了我们的能力。”书　包　网　txt小说上传分享

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（5）
伴随着这次胜利，惠普的销售上了高速轨道。参见下面的相关链接，讨论推销在组织各个层级的重要性。
　　这项“成功的”合并已经完成了吗
　　事实证明，惠普与康柏的合并是成功的。CEO菲奥莉娜令那些分析人士印象深刻，因为她对成本的削减比他们原先想象的速度更快程度更深。在菲奥莉娜的领导下，公司开发出了一系列的新产品，也提出了新的理念。当整个行业不景气的时候，投资者愿意将资金投入到惠普。
　　2003年，当经济与股票市场开始复苏时，惠普的股票以每股24美元的价格水平波动了52周，直到8月20日，这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第2天。惠普解释，之所以如此，原因在于占惠普销售额40％的欧洲市场的冷清、个人电脑价格的下降以及惠普的公司服务业务表现疲软。惠普的这一消息让其股票价格下跌了11％。
　　戴尔公司是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。与惠普相比，戴尔步入了一个强势的销售季度。惠普没能及时提高计算机价格使其与电脑部件如计算机内存保持同步。惠普还在预测平板电脑屏幕销售上错失良机，结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。继而，戴尔宣布降低商务电脑价格22％。
　　菲奥莉娜决定刺激个人电脑用户，这些个人用户比公司客户更稳定。与个人用户相关的销售额占了惠普总销售额的30％，有150项新产品是在2003年的返校时间与圣诞季节推出的。惠普还在诸如电路城（Circuit　City）的消费者电子零售商处试验“店中店”（store…in…store）。位居这些大零售商内部的惠普区强调，不仅其个人电脑与打印机能够实现很好的协作，而且其他各种惠普产品也可以做到如此。例如，媒体中心个人电脑能够将家庭娱乐设施与电脑连接起来。但让惠普倍感烦恼的是，戴尔宣布将降低其个人电脑与网络服务器的产品价格。惠普的个人系统部门包括笔记本与台式机，该部门的销量在第3季度增加了，但该部门却仍然没有实现盈利。
　　打印机与墨水填充器以持续增长的销售与利润长期支持着惠普。但在财政年度2003年行将结束之时，带来公司总收入20％的企业系统事业部仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分，仍将出现赤字。该系统部门制造服务器电脑、存储装置及相关软件供大的公司和部门使用，其周转因来自戴尔与IBM的竞争以及公司顾客缓慢的技术支出而陷入困境。除非这种情况能够快速好转，否则将对惠普与康柏的合并带来强烈的冲击，并长期成为该项倍受争议、价值190亿美元的合并的一个不足之处，因为该项合并的部分原因就在于弥补惠普企业系统事业部门的不足。
　　惠普与康柏的合并是否为合并的最佳典范，尚有待证明。
　　公司状况——尤其是惠普的股票价格——截止到2005年初还没有得到改善。1月底的收盘价格低于每股20美元，这比2001年9月惠普宣布与康柏的合并时还要低15％，比1999年7月菲奥莉娜被任命为CEO时要低50％。（必须承认的是，在先前4年的时间里，惠普的技术部门并不具备强势的竞争力，在此方面，相比其主要竞争对手IBM与戴尔，惠普大幅度地下降了。）惠普董事会开始考虑改组，以便能够把菲奥莉娜的部分关键日常责任分给其他管理人员。“她拥有巨大的能量，”一个了解情况的人说，“但她不应该每天操劳于所有的事情，她很亲力亲为，但那会使事情变得缓慢。”　。。

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（6）
其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”（Get…Big）战略，但却似乎带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中，惠普的个人电脑业务单元倍受打击。惠普发现自己在与IBM竞争服务于大公司客户时步履蹒跚，且不能推出任何大型的新产品发明。一种争议已在酝酿之中，即，将惠普拆分为几个单元是否比作为一个整体能够实现更好的运营。IBM的例子被用来支持拆分惠普：“IBM最近有勇气退出暗淡的个人电脑业务。与此相比，惠普继续坚守。”
　　惠普董事会革职菲奥莉娜
　　出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事会解雇了菲奥莉娜，成因在于菲奥莉娜拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务单元的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布就在菲奥莉娜与商业圆桌会议（Business　Roundtable）的成员准备出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10％的收入增长，比预期的还好。
　　继菲奥莉娜之后
　　马克·赫德（Mark　Hurd）被选出作为菲奥莉娜的继任。赫德在电子出纳机制造商安迅（NCR）公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为卡莉是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是卡莉的反面，“忽视对执行没有任何价值的东西。”赫德成为了华尔街的明星，正如惠普股东所显示的那样，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50％。戴尔在此期间差不多无涨无落，而IBM的股东则在亏损。
　　对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略元素并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10　000~12　000个工作岗位，而赫德事实上删减了15　000个。菲奥莉娜原本预测惠普会成为世界上最大的技术公司，其收入在2006年会达到870亿美元，几乎与IBM的收入持平。惠普在个人电脑业务上排在戴尔之后成为了全球第二，在Windows视窗、Linux服务器及打印机业务上成为了全球第一，在技术服务上成为了全球第四。总运营开支在2001年占，到2006年，将降到大约16％。但这些在赫德的成本削减运动开展之前只实现了1％的下降。
　　一些分析师开始质疑，到底谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处——一名魅力型CEO带来了一项猛烈的倍受争议但变革性的合并，一名实干、操作型CEO决定使合并的公司有效地运转起来。”
　　启示录
　　不要在合并或并购中操之过急。一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并，结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。有时候，一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时，由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。　txt小说上传分享

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（7）
应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如