世界500强风云-第5章
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2000年年初，媒体盯住了这事，当时休斯顿电视媒体报道了凡士通ATX轮胎发生脱落的事情，美国公路交通安全管理局（The National Highway Traffic Safety Administration， NHTSA）开始介入此事并展开调查。到了5月份，又有4起事故被曝光，美国公路交通安全管理局则将调查范围扩展至4 700万副ATX、ATXⅡ以及荒野（Wilderness）系列轮胎。
2000年8月，因死亡人数越来越多，在来自消费者及多起诉讼的巨大压力之下，凡士通自动召回了可能发生脱落的1 440万副径向15英寸的轮胎。在所发生的大多数事故中，凡士通在伊利诺伊州迪凯特市（Decatur）的一家工厂都受到了牵连。福特与凡士通同意更换轮胎，但估计还有650万副这种型号的轮胎还在道路上行驶。消费者权益团体要求更广泛的召回，指责装有凡士通其他型号轮胎的“探险者”同样存在因轮胎脱落而导致翻车的可能性。
2000年12月，凡士通发布报告指责福特存在的问题，报告指出，“探险者”的设计导致了汽车因轮胎脱落而倾覆的可能性。2001年8月21日，在给美国公路交通安全管理局的一份报告中，福特指责问题的根源在于凡士通的制造缺陷。
2001年5月，福特宣布，公司已更换其车型中总共1 300万副的凡士通AT轮胎，并指出此举十分必要，因为福特对凡士通轮胎的安全性缺乏信心。“我们觉得立即采取行动是我们的责任，”福特CEO雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）说道。福特声称，此举将使福特损失21亿美元，但福特希望凡士通进行补偿。
凡士通总裁兼CEO约翰·兰姆帕（John Lampe）则为自己公司的轮胎辩解，“没有人比我们更加关心使用我们轮胎的人们的安全。当存在问题的时候，我们会承认并修正问题。”
最后的日子
两家公司长期密切合作关系的破裂着实令人惋惜。2001年5月21日，兰姆帕突然宣布终止与福特已有95年的合作关系，且对福特拒绝承认其汽车设计的安全问题并将所有过错推向凡士通的举措表示强烈谴责。
这场危机酝酿了数月之久。凡士通的很多高级主管不再信任福特公司。即使是相互之间简单的文件交换也彼此怀有敌意，并且双方在解释数据的过程中存在着重大的分歧。凡士通辩称，“探险者”越野车比装有相同轮胎的福特巡逻骑士汽车（Ranger）发生轮胎脱落的概率高10倍，并以此来支持自己的观点：主要的过错在于福特方面。福特反驳了凡士通对“探险者”越野车的指责，指出“探险者”在长达10年的时间中一直是“12款SUV中已达到或接近最安全的车型”。福特声明，超过500 000辆装有290万只固特异（Goodyear）轮胎的“探险者”越野车“一直保持着业界的领先安全性”。。 最好的txt下载网
福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（3）
5月21日，由兰姆帕与福特公司行政官员组成的代表团参加了一个会议，结果该会议将矛盾推向了极点。每一方都坚持认为对方应承担事故责任。关于双方共同检测“探险者”事故原因的可能性的工作讨论最后以失败而告终。至此，兰姆帕终止双方合作关系。无论是在国会、法院的舆论面前，还是在无休止的诉讼中，每一方当事人都在为自己辩护。下面的相关链接将讨论情感如何影响消费者对公司的认识。
竞争对手的优势
凡士通的主要竞争对手固特异与米其林（Michelin）及一些小型竞争公司和私有品牌轮胎制造商都有预见性地将轮胎的价格提高了3％～5％。在凡士通召回数百万副轮胎的同时，固特异立即尝试增强其生产能力以取代凡士通的产品，但却试图避免支付加班工资以提高利润。在一份书面声明中，固特异提道，“我们正在和福特亲密合作，共同制定一个强有力的计划，尽快满足消费者的市场需求。”
自2000年开始，经济增长放缓，汽车售量也因此减少，固特异2000年净利润则减少了83％，于是固特异不得不进行产量削减，包括全球裁员7 200名。
反思
无论是在美国还是在国外，购买装有凡士通轮胎的“探险者”越野车的消费者连续几年的伤亡风险都远远高于其他车型的消费者。《纽约时报》早在1996年就报道过这种轮胎的缺陷及其导致事故的原因。直到1999年8月14起恶性死亡事故发生之后，福特公司才在沙特*更换其“探险者”越野车上的凡士通轮胎，他们将这一措施叫做“客户反馈提升计划”（customer notification enhancement）。2000年3月，当电视台对此进行广泛报道后，联邦立法者与这两家制造商才开始认识到问题的严重性。
福特基于其关注底线极力拒绝承认“探险者”越野车存在任何问题。同时，凡士通也未能清楚地解释其在迪凯特工厂及其他一些工厂的粗心大意和忽视消费者安全的行为。当人性丧失的时候，这种少数的道德不正之风就成为了重点，直到律师关注该事件，他们才得以停止。然后为了掩盖他们的过失，他们就将矛头指向了对方，然而消费者的安全问题还在继续受到威胁。在整个事件发展的过程中，拯救生命并没有被摆在首要的位置。最终结果：两家公司招致数百起诉讼，数百万副轮胎被召回，两家公司都被公众形象受损等问题所困扰。
怎么能够允许这种事情发生呢？毕竟，这些公司的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智，但他们的意图是良好的。或许，他们罪恶的行为首先是从忽视日益严重的安全问题开始的，然后他们拒绝承认自己的错误，甚至掩盖事实。
40年前，通用汽车的科威尔（Corvair）车型也碰到了类似的问题，当时这种带有引擎发动机的汽车的性能很不稳定，在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）的消费者权益捍卫者的名声就源自其在最畅销的书《任何速度都不安全》（Unsafe at Any Speed）中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题——最终，证据无懈可击，诉讼不断，联邦政府1966年基于国家交通与机动车辆安全法（the National Traffic and Motor Vehicle Safety Act）介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定，除特殊情况之外，汽车制造商应将后来在汽车中发现的任何缺陷与瑕疵提前告知消费者。 txt小说上传分享
福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（4）
就像40年后福特与凡士通两家公司的高管们一样，通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司角色，据此在公司中授权，而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰·德罗宁（John DeLorean）是第一个提及这种二分法的人：
将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子，他们充满热情，如果他们个人事先知道车子存在问题的话，他们不可能支持这个项目，“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中，因所有的事情都受到成本、公司目标与产品期限的限制，这些人会选择支持该产品，他们中的大多数并不像其作为一个独立个体时那样考虑问题。
我们不得不问：为什么销售额和利润与不惜一切代价的行为会同步呢？参见下面的相关链接。
启示录
公司应积极避免发生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下，公司主管应意识到产品责任诉讼有可能使公司破产。现在的商业领域变得更加危险，不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以，公司需要认真及客观地检测任何可能会影响到消费者健康与安全的产品。有时候，这种检测可能需要延迟产品的发布，即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。
必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会，不管公司管理层对其产品具有多么充足的信心，对于任何遭受质疑与投诉的产品，公司必须马上对其进行彻底调查，拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。
有时候，问题的根源并非显而易见，或者，比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通…凡士通公司的案例中，客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。
消费者的健康和安全与公司的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话，则会是一种两败俱伤的情景：消费者受到伤害，当诉讼增长及公司运营亏损增加时，公司也将受到伤害。既然这样，那为什么公司的心态总是“我们（公司）vs他们（消费者）”呢？公司与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时，也就形成了公司与消费者双赢的境地。
在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间，福特与凡士通两家公司都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，第一起事故发生在高温天气下的沙特*，随后几个月事故不断发生。这时公司该如何面对呢？
一项挽救策略的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略——将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。
凡士通则显得更加无助，因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存，最重要的则是无数使用者的生命。
安抚通常是最好的挽救策略。这需要公司认识到并完全承认问题中的过失，且清除风险，只要能够识别问题的根源并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本巨大，但相对公司的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。
没有哪种挽救策略不需要付出巨大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来，因为届时公司需要面对巨*律费用及赔偿损失的暴涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司及其声誉，并使公司在不久的将来重新实现盈利。
双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了（同时也会令他人感到惊奇），因为他们担心，在承认这些之后，他们会被判有罪。
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欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（1）
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
意料之外的失败
随着1992年4月欧洲迪士尼乐园开业仪式的临近，迪士尼公司举行了一个盛大的交流会，目的在于向欧洲人宣布那个神话般的迪士尼乐园现在已与他们近在咫尺了，迪士尼公司还盛情款待了诸多来参观造访的出版社与广播媒体。盛大的开幕式与工作人员的热情给大部分的媒体人士留下了积极良好的印象。然而，这些公关方面的努力也因为开业仪式过于隆重以及没有提供接触迪士尼管理层的机会而受到了一些人士的批评。
令人难以置信的是，在1992年欧洲迪士尼乐园开业后不久，迪士尼公司就发现其无法实现预期的收益目标。欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲
