世界500强风云-第1章

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谁的失败，谁的成功？（孙路弘/文）
2009年，我在三次企业培训中进行过粗略的统计。
　　这个统计包括三个问题，分别如下：
　　你听说过这句话吗？这句话是：“失败乃成功之母！”
　　听说过（失败是成功之母，失败是成功的老师等类似的话都算听说过）
　　完全没有听说过
　　如果听说过，你认为应如何解释？如果没有听说过，你将认同哪个解释？
　　善于从失败中吸取经验教训，才能成功
　　就是鼓励人们失败后还要继续努力
　　就是告诉人们在取得成功之前，会遇到失败的打击
　　就是告诉人们失败之后才会成功
　　你还有其他的理解吗？写在这里：
　　你认为这句话的出处是哪个？
　　出自老百姓中流传的谚语
　　出自某个历史人物
　　源于鲧禹治水的神话
　　源于刘备三进茅庐请出诸葛亮的典故
　　2009年，共三次培训进行了以上问题的问卷，涉及到的人数有189人，平均年龄为岁。男性占71％。本科学位有173人，硕士学位有12人，博士学位4人。
　　调研结果显示：
　　第一题：a　选项为　177人，b选项为12人
　　第二题：a：73人　　b：98人　　c：7人　d：11人　e：没有
　　第三题：a：105人　　b：38人　　c：27人　d：19人
　　从以上的问卷统计结果可以得到如下三个重要的结论：
　　这句话在回答问卷的人群中绝大多数是知道的。
　　在这些知道的人中已经形成了主流的解释。
　　而真正了解这句话正确出处的人所占比例并不大。
　　根据我对其中若干人的交谈，渐渐发现了另外一个有趣的现象，那就是多数人认为取得成功的人本身肯定是要亲自体会失败的。这就等于假设了取得成功的人自己必须要体验过失败。也就是说，大家认为原文“失败乃成功之母”这句话其实是忽略了主语的，因为，前后的主语都是同一个人。
　　难道这个世界上就真的没有不用自己品尝失败的滋味，就直接可以获得成功的吗？如果真的没有这样的人，那么，一切前人的失败教训就都不用吸取了。甚至其他省市，其他国家，其他民族的失败教训也就不用学习了。
　　所以，本文的标题才是谁的失败以及谁的成功。我的观点是，不用体验将米饭做得太烂，或者太硬，一次就可以做好米饭。也不用非要养死过猪马牛才知道正确的畜养家畜的方法。显然，也不用非要自己体会做企业的惨败教训，才找到正确的经营企业的道路。
　　你不需要亲自体会新产品研发到上市过程中出现过的所有失败的方法，就可以直接一步到位取得新产品投放市场的成功！
　　你也不需要亲自体会大笔广告费用支出而没有市场销量增长的痛苦经历，照样可以直接一炮打响！
　　你并不需要亲自体会企业之间兼并，重组，收购过程中常见的三大败笔，完全可以一笔画出最美的企业蓝图！
　　这些都是别人已经遭遇过了的失败，都是有人已经在走过的路上摔过的跟头，吃过的苦头。完全不需要我们自己勇敢地再去摔一次，再去吃一次。
　　将别人的失败当作我们自己的成功之母。让别人继续失败下去吧，让我们汲取他们的教训从而避开失败直接取得成功！
　　纵观中国企业家，总是用自己的勤劳，用自己的鲜血，用自己的体力，用自己的青春，用自己的财产来体验别人体验过的，而且都已经明明白白写出来的坎坷，教训。似乎只有自己体验的教训才叫教训，自己体验过的失败才是失败。
　　多少人因为失败耗尽了再次努力所需要的资本、体力、时机，从此一蹶不振，销声匿迹。中国企业家们前赴后继，络绎不绝地用自己的一切去尝试着肯定会发生的失败。壮观、伟大……还有什么呢？
　　这也是中国研究企业失败的严肃作品较少的后果。就算是有诸如《大败局》这样的作品，也纯粹是艺术化的渲染高于理性的求证，庞大蓬勃的文风掩盖了理性，系统化的严重匮乏。对读者，对企业家造成的信心的爆棚程度，可以让他们继续在自己失败的体验上走得更加勇敢和顽强，以及奋不顾身。
　　而西方的企业研究中的失败教训类的作者秉承严谨的治学精神，从来龙去脉到必经的环节和过程，以及到最终的失败结果的表现形式都清晰地呈现在读者眼前。而且还有最重要的反思和警告的提炼。
　　摆在读者您眼前的这本《世界500强风云：战败启示录》，就是这样一本哺育了西方企业家的肥沃的土壤。这个由23万字铺垫的厚实的原野为埋下了成功的种子。
　　从法国迪斯尼到蓝色巨人IBM，从戴姆勒与克莱斯勒的合并到惠普的兼并，从波音与空客的博弈到西尔斯与沃尔玛的纠葛，有危机管理的启示，有并购陷阱的教训，有企业战略计划制定中的坎坷，也有领导力薄弱的危险符号，有在创业风险前踌躇不前，也有东山再起时的成长烦恼……
　　你读懂了，就知道上海迪士尼建成后五年的发展……
　　你读懂了，就理解IBM出售PC事业部给联想的得意思考……
　　你读懂了，就能够看透企业合并时，员工常见的处境和前途……
　　你读懂了，就能够预先知道企业控制薄弱时，员工真正的发展出路……
　　七个部分，18个章节构成《世界500强风云：战败启示录》，那正是将别人的失败，用来成就了自己的成功！
　　再说一遍，我们的口号就是，让别人去走他们的路，我们去打车！
　　让别人去品尝他们的失败，让我们去成功！
　　

世界500强风云　序言
罗伯特·哈特利
　　欢迎阅读《世界500强风云：战败启示录》第9版。自1983年本书第一版面世以来，已有26年的历史了。谁能想到人们对管理失误的兴趣会如此持久呢？我知道，也许你们中许多人已读过本书以前的一些版本，但我希望，你们能够在本版本中发现一些新的亮点。
　　对我来说，让每个版本都有一些新的内容，同时总结出一些有益的经验与教训，这确实是一个巨大的挑战。我已为之努力奋斗了数十年。一些原有的案例非常有趣，要我舍弃这些案例确实比较困难，但新的案例必须不断融入进来。有时我也会采用一些以前的案例，基于新的视角会有新的见解。
　　回溯至1983年，本书的第1版仅有254页，当时收入的一些案例如今早已被人们忘记，例如国际足联（World　Football　League）、克尔维特（Korvette）、格兰特（Grant）、蒙哥马利·沃德（Montgomery　Ward）、爱德赛尔（Edsel）、克尔法（Corfam）、吉尔伯特（Gilbert）、罗伯特·霍尔（Robert　Hall）及STP。
　　本版在第8版的基础上增加了6个新的案例，删除了其中的5个案例，并对剩下的案例做了更新，且对部分案例的管理主题进行了重新归类。应广大读者的要求，本版重新收入了以前版本中的“东山再起”部分。我们尽量通过“后续发展”的环节与方式确保本书中的案例做到与时俱进。
　　

世界500强风云　导言（1）
不可避免的管理失误
　　大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
　　欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了亿美元。
　　1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了亿美元的损失（占其收入的）。
　　毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
　　——第一部分“业绩衰退与危机管理”
　　克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
　　——第二部分“兼并与收购陷阱”
　　1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
　　——第三部分“计划与模式”
　　1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly　Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2005年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。
　　——第四部分“领导与员工关系”
　　或松弛控制，或默许，大都会人寿保险公司允许其保险经纪人在交易中使用欺骗性的销售策略并籍此中饱私囊，几个州监管当局对此不当销售行为的联合调查迫使大都会人寿最终吐出了近20亿美元，以作为罚金与赔偿。
　　——第五部分“控制与授权”
　　在历经个人电脑（PC）行业早期的快速增长之后，特德·韦特（Ted　Waitt）的捷威电脑发现自己无法与戴尔电脑展开低价竞争，他只能通过拼命降低成本才得以存活于个人电脑行业。最后，捷威电脑卖掉了所有的店面，试图发展与高科技产品零售商的关系。但捷威电脑是否具备足够的生存能力，这依然是一个值得怀疑的问题。
　　——第六部分“创业风险”
　　在早期的版本中，我们曾将IBM归类为一家大型公司因应对技术变革而遭受失败的典型。与许多其他分析人士一样，我们原以为这个庞然大物不会在业界再度成为一股重要的竞争势力。但我们错了，IBM最终再度成为了一家增长迅速的公司。
　　——第七部分“东山再起”。　最好的txt下载网

世界500强风云　导言（2）
我们的目的是寻找有益的经验与教训——那些能够移植到或适用于其他公司、其他时间及其他环境的经验与教训。到底是哪些关键因素导致了以上这些公司的重大失误，而又是哪些关键因素让其中的部分公司扭转乾坤、东山再起呢？通过这些评估与对比研究，我们可以在进行具有挑战性的管理决策中学会如何提高“平均成功率”。
　　我们会提到组织生命周期现象的案例，即组织成长与繁荣，然后失败（就像人类一样），但偶尔又能复兴。成功很少能够永远持续，但即使是最严重的失误也并非不可克服。
　　与以前的版本一样，本书分析了很多企业与产业以及其中一些失败与复兴的案例。尽管你可能对相关细节不甚了解，但你对本书中的大多数组织应该比较熟悉。
　　我们始终关注那些能够给我们带来典型意义的特定案例，以及那些有助于我们从客观的角度分析一系列管理问题的案例。我们希望这些案例可以提供某些不同的经验，至少这些案例中失误的某些方面是独特的。但我们仍然看到类似的失误还在重演，这让我们不禁疑惑，几十年来，管理决策水平到底得到了多大程度的实质性提高。
　　在分析那些病态或在某些方面遭遇了困难的健康企业时，我们往往倾向于过度批评。我们很容易做事后诸葛亮。事实上，面对决策的现实约束条件与动态变化的组织环境，管理失误不可避免。
　　失误可以划分为疏忽失误（errors　of　omission）与承诺失误（errors　of　mission）。疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不像另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。当然，也有例外，例如大陆航空、哈雷…戴维森甚至IBM，它们最终都成功扭转乾坤而重现了昔日的辉煌。
　　承诺失