南方报业战略-第3章

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《南方都市报》是中国影响力最大的都市类报纸，是在完全竞争的广州、珠江三角洲报业市场中成长的报纸。
　　有人说因为南都是南方报业集团的利润中心，所以集团总是帮这些人扛着。这看法太过肤浅。我想：中国目前完全在市场中摸爬滚打出来、能够从容面对持久竞争的报纸并不多，《南方都市报》可能是其中比较全面的一个，为什么我们不让它好好成长呢？如果《南都》这类市场成长力强的报纸都夭折了，我们以后拿什么和国际传媒集团竞争？我提出要办中国最有生命力的传媒集团，这种生命力的永续需要媒体和媒体品牌的支撑。我非常希望，《南方都市报》能把握好方向，成为中国最有生命力的报纸，不但有“最好”品质的生命力，有市场竞争战胜对手的生命力，还有包括导向管理在内的管理能力、运营机制和抵御风险等方方面面的持久生命力。
　　　　产品和市场运作都是第一流的
　　范以锦：我曾经说过，经历了风风雨雨，我们变得更加红红火火，《南方都市报》作为一个都市类报纸，是办得相当成功的。这主要是你们都非常努力，是因为“南都”有一个很有生命力、战斗力的创新团队，一个经得起市场力量和非市场力量锤炼团队。如今，不管是报纸的形态、对新闻的经营，还是对一些重大事件所表达的意见，都让人感觉到这张报纸在走向成熟。这不是衰老，而是影响更大主流人群、产生更深传播效果的成长。根据市场、目标读者的需求制作产品、经营产品，是南都的特色，在这方面引领全国都市类报纸的潮流。
　　庄慎之：集团社委会（管委会）一直都关注着南都的成长，您对南都一直倾注了大量的心血。南方都市报从创刊到创办日报至今已有十年了，它以一种榕树式的扩张方式从广州向外延伸，密集覆盖了小珠三角的城市群。我们现在的布局可以用一个“2＋5”来形容，广州跟深圳，这是我们两个立足点，我们在东莞、佛山、珠海、中山、惠州这五个城市，也都成为一个扎根在当地很有影响力的一个媒体。现在日均发行量已经达到100多万，广告经营额目前是排在全国的第三。可以说，南方都市报不负集团所托，实现了“建一流的队伍、办一流的报纸、创一流的效益”的办报要求。而现在，南都需要考虑的，确实就是您所提出的“办成中国最有生命力的报纸”这一全新的要求。这与南都“办中国最好的报纸”的目标正是互为表里的。
　　我是这样来理解的，那就是“信念不灭，政治不倒，经济不停，发展不止”，丧失了对“最好”的追求，南都自然就失去了其生命原动力，这或者可以比喻为“自杀”；而不能实现“最有生命力”，或因重大偏差而致“他杀”，或因经营不善而致“饿死”，或因不思进取“安乐死”，这都将使“最好”成为空话。
　　范以锦：集团要追求社会效益和经济效益的最大化、追求集团价值的最大化。价值是现在和将来利润（效益）总和的现值，生命力越强价值就越大。从集团的角度来说，我希望《南都》是“最有生命力”的报纸，“最有生命力”当然包括对“最好”品质的追求，要不在竞争中会早早败下阵来。对读者、对广告客户来说是“最好的报纸”没错，从南都自己的角度来看也是这样。我们实现了一次次飞跃、攻克了一个个壁垒，因为我们“最好”；我们的有效发行、我们对珠三角各市专业到位的服务，我们的优势在于“最好”。最好品质的追求，激励我们不断前行，这不矛盾。我现在关心的是从人家的角度看、从整个行业的竞争态势分析应该是怎样？我们的对手们现在在做什么？南都现阶段的竞争点在什么地方？
　　今年是报纸的“调整”年。那些完全靠房地产广告来支撑的报纸，今年可能面临极为寒冷的严冬，《南方都市报》不全靠房地产广告，但比例还是比较大的，我们怎么应对？对别人而言是危机对我们有没有可能是机遇？还有，不少分析机构都提出：平面媒体的广告增长较小，有些细分市场甚至负增长。竞争肯定是越来越激烈了，南都的情况怎样？我们做好了准备没有？你们社务委员会要各司其职，好好琢磨琢磨。
　　庄慎之：今年确实是报纸的“调整”年，在今年的报业竞争力年会上有一种观点甚至说今年这种情况意味着都市类报纸的发展已经完结……但我非常同意您的“对别人而言是危机对我们有没有可能是机遇”的设想。正如南都王春芙总编辑在这个会上所阐述的观点，今年整体经营上的困难并不只是都市类报纸面临的而是所有报纸共同面对的，而且都市类报纸因为其具有更强的市场适应性，更有可能找到出路渡过难关。市场每一次“严冬”，几乎都意味着某一行业的重新“洗牌”，完成一次优胜劣汰。南方都市报对此还是有足够的准备，包括技术上的与心理上的。最大的准备当然就是近两三年来，南都已实现了它的根本转型，从一张另类的边缘的小报成了一张真正的主流大报，其社会影响力、市场根基已足够深厚，这也就确保了南都这棵榕树在珠三角市场具备了相当的抗台风能力。另一方面，南都经营方向已很全面，通俗点说不会把所有的鸡蛋都放在一个篮子里、不会在一棵树上吊死，房产、汽车、通信、3C等等都是我们的经营阵地。上半年汽车、通信运营商广告有所收缩，但南都广告经营“逆市飘红”，尤其是在对别人来说最致命的房产广告这一块，我们却取得了相当高的增长幅度。这样的一次“危机”，确实已成为我们极大拉近领先者，并抛开追赶者的一次机遇。
　　

南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（2）
而说到竞争对手，单就广州而言，今年同城各媒体都或大或小地进行了改版，新闻（特别是本地新闻）还是日报竞争最直接也是最核心之所在。而在深圳，我们则更突出地面对对手针对本报采编的“挖角”式竞争，其着眼点显然也是在新闻。这对我们一个提示就是，现阶段南都生命力竞争力的核心还是在报纸内容新闻品质上。
　　　　要进一步创新机制和盈利模式
　　范以锦：知己知彼，百战不殆，有了思路更要有解决发展过程中各种问题的办法。南都现在的盘子不小，但从每百万元产生利润的绝对值看，回报率还不高。这不是说你们做得不好，而是说你们没有达到行业的最高水平，肯定还有努力的空间。首先，是你们团队的能力的整合，创新能力的整合。
　　刚才说了，南都的团队不错，这是基于过去令人瞩目的成绩对团队的评价。要面对竞争进一步加快发展，我们的团队就要与时俱进。在都市报类我们是领先的，领先的惯性往往会掩盖创新的惰性，一定要克服。我看，都市报有些人三五年前的创业激情现在已经没有了，吃老本是很危险的；有些人看到了不足想提升一下自己，但却力不从心；有些人能力和业务水平不断提高，但面对空间的局限，最后只好一走了之另谋高就。
　　南都的一些人总是说成长空间不够、要平台才能留得住人。这里有两个问题你们要思考：第一，留在内部拥有空间的人是不是最优秀的？内部能不能留住最好的人？第二，要成长要发展也要有横向和纵向的比较，老是在南都干，几年就觉得自己不错了。但是放在全集团比怎样、放在全国报业甚至是整个传媒业的竞争中又怎样？对南都我是非常满意的，更希望你们班子能与时俱进，要不断吸引和留住优秀的人。人太多并不是什么优势，最重要的是让最优秀的人在竞争中脱颖而出。
　　庄慎之：人才、团队，是南都实现“最有生命力”的根本保障。您点到的问题确实存在，也确实困扰着我们。南都面临相当强的人才的争夺战，争夺来自其他平面媒体，更来自网络媒体。南都被业界说成是“黄埔军校”，这固然是对南都的人才培养、锻炼成效的推崇，但对于南都本身来说，显然不能完全说是好事。如何留住人才，同时这种留又不是静态的，而是有一个新鲜血液循环机制，使真正最优秀的人留下来构成我们的核心骨干团队，这是南都班子迫切需要解决的问题。我想，有几方面是必须做的：一、“理想”这面大旗一定要确立，南都的精神凝聚力、品牌吸引力在人才争夺战上具有决定性的作用，一旦我们“主流”成了“随大流”，“平稳”成了“平庸”，“成熟”成了“庸俗”（您说到的激情的消减也在一定程度上是这方面的体现），我们就算付出再高昂的物质成本都不可能吸聚最优秀的报业人才；树立“理想”的另一个层面就是应建立健康积极的企业文化，像王春芙总编常说的，拉关系钻营者、“搞搞阵者”在南都没有立足之地。二、有竞争力的报酬待遇，这一点显然不是决定性的，但会起到实质性的作用。三、空间平台的拓展：除了打造南都报系，进行品牌延伸（比如我们与深圳万用网的合作，比如整合南方体育创办周刊，比如TOP风尚的尝试），更重要的是对南都自身的团队架构、激励机制进行改革；目前我们正在拟订采编人员层级管理激励方案，拓宽原来比较单一的人才评价体系，在专业技术而不是行政官职上给予员工晋升的空间。四、淘汰机制。您提到的这点非常重要。这应是目前南方都市报人才体系的“短板”，当我们不能保证不适应南都发展要求的人离开的话，也会对南都真正需要的人才留下来构成心理上的与晋升通道上的障碍。
　　范以锦：创新是我们进步的灵魂，南都的发展进步需要体制创新、需要运行机制的创新。当然，这种体制创新是在集团内部的体制创新。游戏规则以外的东西我们不谈，你们越来越成熟，这一点把握得越来越好。集团内部的体制创新，主要是集团与都市报的管理体制的创新，怎样才能既有利于集团的发展，又有利于南都的发展。有一点必须明确，集团要为南方都市报的成长发展创造更大价值，但不等于是南都单个媒体的利益最大化。省里对资产经营的授权完成后，我们要花大力气做好这件事情。南方都市报成立“南都传媒公司”，都市报和“南都传媒”以后在一个什么样的框架和游戏规则下发展，我们会有一个科学的设计，你们也要好好考虑。我想，一定能够在集团的原则和你们的需求之间找到一个支点，这个支点既有利于激励南都快速发展，又可以支撑集团整体利益最大化。
　　庄慎之：非常理解。南方都市报多年的发展早已证明，没有集团的发展就没有南都的跃升，没有集团的宽松的政策与强有力的支持，也就没有南都的今天；南都的发展壮大又是集团发展的极为重要的组成部分；南都与集团的利益绝对是一体的，从这个意义上讲，南都利益最大化也就是集团利益最大化。我理解您这里的意思实际是指我们不应单方面地谋求南都团队、个人利益的最大化。虽然我们意识到，现有体制（指运营体制而非指政治体制）已逐渐成为制约像南都这样的媒体继续发展的关键因素，不过，南都班子从来都不认为谋求南都团队、个人利益的最大化是改制的途径，更不认为是改制的目的。国企体制改革，尤其是对于意识形态单位来说，不可能一步到位，不可能一味“市场化”。我们也绝对相信您说的支点肯定是存在的。
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南方都市报报系：办中国最有生命力的报纸（3）
范以锦：21世纪报系的制度设计比较成功，那是因为他们从一开始就解决了这个问题。从零开始的时候，他们的经营体系就建立了现代企业制度，我不能说它是最好的，但目前来看相当不错。21世纪经济报道这几年发展得这么快，制度设计有一大功劳。南都现在的总量很大，和从零开始有很大的差别，有很大的难度。南都的这个问题要有政策的空间，更需要整个集团对这个问题认识的提高。很多国有企业改革的成功经验，经上级批准后集团都可以尝试，你们也可以提出一些建议来。不过，照搬别人的肯定不是最好的办法，创新才有出路。
　　庄慎之：从零开始，一张白纸才能画最新最美的图画。而我们需要这个“零点”，需要这张白纸。21世纪报系它的零点也是“脱胎”于南方周末。以南方都市报目前的规模业绩，自然是不可能“归零”的，但是，南都报系所延伸出的新的品牌、项目是否可以（或者说应该）作为“零点起步”呢？有21世纪报系的探索成功在先，我们相信集团对此应已胸有成竹。如果对南都的网站项目，对南方体育