人力资源全案-第26章

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　　稳重行事　　　

　　你的手册用处多多，但是，无论如何，你要确保手册不能做以下任何事：　　　

　　许下的承诺你无法兑现。　　　

　　公布的制度你无法执行或实施。　　　

　　所包含的内容会被人理解为歧视。　　　

　　只说“因正当理由终止”，而并未具体明确正当理由是什么。　　　

　　最后一条建议：一定要写上一条免责条款，强调手册旨在向员工提供综合的信息，任何人都不能把手册理解为有约束力的劳动合同。　　　

　　CD光盘中的表单　　　

　　入职清单　　　

　　E？mail政策　　　

　　无毒品办公场所政策　　　

　　员工手册目录　　　

　　员工手册和随意雇用身份确认书　　　

　　第三部分留住人才：对所有企业都至关重要　　　

　　第五次浪潮里奇？坦南特作　　　

　　图　　　

　　“虽然薪水不算高，但是，你上哪能找到个伴你到寿终正寝的退休计划呢？”　　　

　　本部分提要　　　

　　当你终于招到最佳的员工（见第二部分），你需要采取措施留住这些人才。第三部分的内容重要介绍一些工具，帮助你留住企业内部各个层面的人才。　　　　　　　　　

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第71节：第10章确保有效的薪酬结构（1）　　　　　　　　　

　　第10章　　　

　　确保有效的薪酬结构　　　

　　本章提要　　　

　　？理解薪酬和福利的含义　　　

　　？构建薪酬体系　　　

　　？理解豁免和非豁免的法律内涵　　　

　　？有效地使用加薪、奖金及激励　　　

　　企业的薪酬体系是业务不断发展的主要驱动因素之一。如果你的企业同大多数企业一样，那么，工资就是一项既昂贵又需要不断地维持的驱动因素——甚至可能是你排在头号的支出。　　　

　　但是，工资不仅仅是一项支出。你付给员工多少工资，以及你根据哪些指标建立薪级、确定加薪奖励、奖金以及激励，将会对工作团队的劳动力质量产生深远影响。你的薪酬支付体系对于能否吸引人才、保留人才，使人才充分发挥生产力，成为企业可以依赖的对象，具有关键意义。　　　

　　以下所呈现的内容是我尽可能准确、全面地收集到的资料，是有法律根据的。通过与享有盛誉的美国美迈斯律师事务所（O？Melveny　&　Myers　LLP）的合作，我收集到这些资料。但是，你在作这方面决策时，还是应该咨询你的律师获取明智的忠告。他能够帮助你制定政策并搭建薪酬结构，使你摆脱法律的困扰。　　　

　　界定你的角色　　　

　　你的目标不是要去了解有关员工薪酬的所有方面。但是，由于你的角色是管理企业的HR，你的确需要对这一关键领域的动态保持高度清醒。尽管许多传统的做法——例如，随着工作时间的增加自动加薪——被一系列其他的措施所替代而逐步引退，如何构建一个薪酬体系仍面临一些基本的挑战。　　　

　　那么，在构建企业的薪酬方案时，你的角色到底是什么？一般说来，如果你不是企业的所有者，你不会去决定到底每位员工应该拿多少工资。其实，你的角色是提醒企业的高层管理者，在构建薪酬体系时可以运用许多手段和措施。你的职责是确保企业的薪酬和福利制度极具竞争力，帮助你留住企业的拔尖人才，以防他们被那些声称能提供比你们企业更好的薪酬包而掠跑。　　　

　　当你在构建整体薪酬包时，你需要把握两个方面：既要保持前后一致性，又要灵活机动。这两个方面听上去好像相互矛盾，但在实际工作中，他们的确可以相互结合，同时进行。　　　

　　前后一致意味着你的整体薪酬方案和结构合乎情理，适用于所有人，因此，你不会因为无意间的漏洞给员工造成有所偏袒或做法变幻无常的印象，引发员工的不满。灵活机动意味着你尽最大可能——在情理范围之内——满足员工个人的需要以及全体员工的愿望。　　　

　　理想的结果是二者之间的完美结合，从而形成企业的工资和薪金结构，不但向员工提供公平合理的薪酬待遇，而且同时考虑企业所面临的劳动力市场的现状。　　　

　　第10章确保有效的薪酬结构第三部分留住人才：对所有企业都至关重要薪酬和福利：都不是容易事　　　

　　在人力资源的职能中，薪酬和福利是非常讲求细节的部分。企业规模越大，就越要进行复杂的纸单据跟踪。但是，薪酬和福利同时也是人力资源领域非常吸引人的一块内容。在奖励员工方面，企业正在变得更加富有创造性，所采取的方式包括从以绩效为基础的工资到股票期权（见第11章）。是否能够招聘到、留住优秀人才，企业的整体薪酬包起到非常重要的作用。如果你在这方面不严加管理，用不着拿到更高一级经济学的学位，就能立即发现你会把企业引入怎样的一个财务漏洞中。　　　　　　　　　

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第72节：第10章确保有效的薪酬结构（2）　　　　　　　　　

　　所有这些都和企业的规模有关。对于一家只有一个人的企业而言，工资、医疗保险、病假、退休和教育资助不会给你的财务状况造成大量透支。你可以给自己涨工资、多休几天假、为你的医疗保险增加特殊的险种——只要你高兴，怎么做都行——决不会为这些额外的开销是否会让你破产而失眠。　　　

　　但是，从你需要招聘第一位全职员工或兼职员工开始，你的企业就发展到了新的阶段。一旦你开始需要对其他人的健康幸福负责，你就必须将薪酬和福利安排得井井有条——对于其他所有HR有关事宜，皆是如此。　　　

　　这可不是件简单的事。即使是一个表面看上去很普通的决定，例如，你希望向员工提供一项医疗保险计划，一旦员工知道后，计划即变得复杂起来，员工们就会去核查这种计划是否能够报销他们找某位医生看病的费用、看牙医的费用以及按摩师的费用。其他所有事关福利的决定，例如加班、法定节假日、休假等，情况亦是如此。　　　

　　关于薪酬的常用术语　　　

　　除非你是专门从事与员工薪酬有关的工作，否则一定会为各种专业术语所混淆。为了帮助你搞清楚这些概念，下面简要介绍一些这个领域关键的术语以及它们的定义：　　　

　　薪酬：员工通过自己的劳动所换取的所有回报，包括基本工资、奖金和激励。基本工资或薪水：基本工资或薪水就是薪水或工资——是在扣税和其他激励之前——员工工作一周所应得的收入。（如果你希望表达得很专业，一般使用工资来形容按照小时计算的收入，而用薪水来形容固定的周薪、双周薪或月薪，无论员工工作时间多少。）加薪：指基本薪水的增加或工资率的增加，不同于一次性的奖励或阶段性的奖励。奖金和激励：真想把这两个术语看作是同义词。其实，在某种程度上，它们的确如此。二者共有的特点是旨在让员工感受到赏识和重视。　　　

　　但二者之间也有本质的区别。奖金是对工作业绩的奖励。虽然，通常奖金是指财务上的奖励，奖金也包括休假的奖励、本地健康俱乐部的免费会员资格或商品折扣。与此相反，激励是用来激发员工工作效率的工具。换句话说，一项激励计划先设定目标——“在一个月内新签10家新客户”——如果员工达到了这个目标，就奖励他们。有个简单的方法，可以记住二者之间的区别：在工作完成之前激励；工作完成后发奖金。福利：一种除基本工资或薪水之外你额外提供给员工的那部分支出。例如，医疗保险、股票期权以及退休计划。（第11章主要阐述福利制度。）豁免员工：用来定义那些完成某些特定类型的工作，获得薪水（即，你是按照一个固定的时间计算支付周薪、双周薪、月薪，而不是按照小时计算）并且没有条件享受加班工资的员工。非豁免员工：你按照小时计算并支付非豁免员工的工资。非豁免员工接受《公平劳动标准法案》以及同等州法的管辖，特别是在最低小时工资、加班工资和其他工作条件上受到制约。佣金：这一术语是指销售人员在薪水以外（或替代薪水）按照产品或服务的销售金额的一定百分比所获取的收入。佣金计划有时是纯佣金（没有任何固定薪水），有时是带基本薪水，有时是销售人员按照固定的时间提前支取一部分金额（通常称作生活费），不管在此时间内真正挣了多少佣金，等赚了销售款后，例如每三个月后，再加以偿还。建立有效的薪酬体系　　　

　　一谈到薪酬，就会想到体系。搭建企业的薪酬体系要站在战略的高度——即，要密切关注企业的长期需求和发展目标。你的目标是经过审慎的计划，设计出一套方案，确保实现下列目标：　　　

　　员工根据自己完成的工作获取一份公平合理的工资（从他们的角度这么认为）。工资总额符合企业整体财务健康的要求。企业员工对于薪酬的基本理念有清楚的认识，薪酬理念受到经理以及员工的鼎力支持。根据不同工作建立薪级，反映出工作之间相对不同的重要程度，以及完成这些工作所需要技能的高低。你的薪级比本地区其他雇主的要更具竞争力，才能确保你的人才不会逐步流失到竞争对手那里。在最低工资和工作种类方面，薪酬体系必须遵守州法和联邦法的规定。薪酬体系要跟得上当今快速变化的劳动力市场的发展速度——特别是在企业高级人才的招聘和保持方面。一般说来，州工资法要求雇主按照固定周期、按时向员工支付工资。法律同时规定雇主可以从员工的工资中扣除相应款项。大多数州允许雇主自行扣除的款项仅包括预扣税款、社会保险、失业税以及州残疾人税。而其他所有的扣款，例如医疗保险费、寿险费、401（k）缴款或其他员工支付的福利计划，需要事先得到员工的书面同意。你不能自行从员工的工资中扣除款项填补缺口、现金收入上的短缺，或其他因为工作原因造成的损失。　　　　　　　　　

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第73节：第10章确保有效的薪酬结构（3）　　　　　　　　　

　　形成自己的薪酬哲学　　　

　　如果你的企业还没有一套薪酬哲学——一套经过精心周密的考虑而设计出的受战略驱动的标准，是企业制定工资和薪水决策的依据，那么，你需要建立一套这样的标准。在制定这样的哲学理念时，你需要问问自己下列问题：　　　

　　你打算将你的基本薪水保持在和你同处一个地区的其他雇主一样的水平，还是要更高？你打算在企业内部建立一套和具体职位相对应、结构清晰的薪级，还是打算根据各个员工的情况或根据该职位员工的素质和潜力来定工资？员工达到什么程度，你才会通过薪水、绩效奖金或福利给予员工货币形式的奖励？工资的多少是根据员工绩效的高低还是其他因素制定的？诸如，他们在企业工作的年限长短，或他们的工作资历？你打算根据员工绩效情况发放奖金，还是将奖金同企业绩效联系起来，还是二者兼而有之？工资总额/销售收入比：什么才是最优比率？无论你构建什么样的薪酬体系，你都要确保企业能够负担得起这份支出。工资总额和营业收入之间不存在什么最优的比率，不管你决定如何做，要确保你的薪酬体系在处理上很妥当。要让员工感受到他们的薪水相对稳定，不会因企业经营状况的起起落落而遭受影响。如果可以选择，大多数的员工或许更愿意获得一份略少的年薪（在合乎情理的范围之内），而不是一句企业保证会在一年内定期向他们支付薪水的宽心话。　　　

　　大多数咨询顾问会告诉你，你的产品或服务赢得利润率的高低是你决定合适的成本/收益比率的关键因素。而利润率相对较高的企业比那些利润率相对较低的企业可以消化较高的工资总额。根据世界薪酬协会（WorldatWork）2005年研究报告显示，在制造业，工资总花费（包括福利和各项税款）占企业全部收入的20％~30％，在服务业，这个比重则高达80％。研究你的竞争对手在这方面的做法是值得的。请记住，所有情况都没有唯一正确或错误的答案。重要的是，你在制定薪酬哲学时要考虑企业的使命和目标。如果你的目标是在五年内发展成行业内的具有主导地位的企业，那么你的工资福利制度要有足够的吸引力，能为你网罗住帮助企业加速增长的优秀人才。而你也需要向这些高级人才支付比市场行情要高的薪水，才能在三四年后收获他们的贡献和业绩。如果你的目标是提高员工的工作效率，你最好将薪酬同绩效和工作效率紧密结合