人力资源全案-第17章
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项权力——你下结论所依赖的客观标准。没有条理性的组织安排，即使你的面试方法和面试的其他方面对每一个候选人都一致，你却无从得知你从面试过程中获取的信息是否有别。因为你的“即兴而为”，你的企业将给候选人留下一个不好的印象。
“候选人很聪明——他赞同我说的任何事情。”如果在面试时，有20％的时间是你在说，那么你说的时间太长了。精明的候选人通常很善于让进行面试的人员在面试的时候多说话。他们发现，如果能让进行面试的人员说得越多，他们，候选人自己，就越容易判断什么样的答案更为重要。倾听是一种非常重要的面试技巧，通过积极地倾听（例如，让候选人对相关的提问发表评论），而不是尽可能地自己多说，能使你获取更多有价值的信息，更深入地了解候选人。仔细留意拉里·金（Larry King）、奥普拉（Oprah）以及其他所有脱口秀节目主持人都是怎么做的，你就会明白我的意思了。在面试过程中，你可以——并且应该——对候选人的回答产生反应，作出评论，并且以候选人的回答作为对其评判的依据。但是要记住：如果你在所有的面试当中不停地说，你唯一能够发现的事是，候选人懂得如何去倾听。
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第46节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（2）
光环效应：“我喜欢他的阿玛尼西服。”光环效应是一个经理们常用的短语，用来形容招聘过程中经常发生的一个现象。你可能非常着迷于候选人的某个特定的方面——外貌、证书、兴趣等——这个特定的方面会使你爱屋及乌，影响你对其他所有方面的判断。不过，话又说回来，人毕竟是人。你也无法限制自己对候选人某个特别方面的过分关注。但至少，要对自己的光环效应的倾向有所警惕，并尽自己最大可能控制住这种情绪。
“我教西格蒙德所有他知道的一切。”对于负责面试的人员来说，能够“读懂”候选人是一种有巨大价值的技能。但是，除非受过心理学家或精神科医生的专业训练，否则别把长沙发搬到办公室里来，还是放在家
里吧，不要试图挖掘候选人的潜意识，分析其一切言行背后的潜在意义。如果你有明显证据证明候选人的某些心理因素同其处理某项特定工作的能力有关联，那当然很好。从外面邀请专家，帮助你充分利用这个技能设定面试问题。
面试准备
你能够从面试中最大限度获取多少信息完全取决于你准备的程度。这里有份清单，上面列出你应该做的事，你在提出第一道问题之前，应将这些事做完：
从头到尾熟悉一遍职务说明书的内容，特别是聘用标准。即便聘用标准是你亲自制定的，也要这样做。
重新回顾一遍候选人迄今为止提交过的所有资料。简历、职务说明、求职信等。标出所有你认为需要候选人进一步澄清或解释的部分，例如怪异的头衔、工作履历中的断层或对于将来的工作产生影响的一些爱好。
梳理面试流程，建立总体结构。制订一个初步的时间计划表，这样一来，在面试过程中，你可以游刃有余地控制时间，解决所有你感兴趣的关键问题。这个粗略的时间表不但能帮助你掌控好面试时间，该开始时开始，该结束时结束，也提高了自己的面试效率，并向候选人显示出你尊重他人时间的礼貌。
把你想问的问题写下来。你的面试问题应紧紧围绕对候选人最值得关注的背景方面（参考职务说明书和聘用标准）。在面试时，把问题清单放在自己面前。
提前预订会议室（如果条件允许的话），保证面试的私密性并营造舒适的面试气氛。（一般说来，会议室要比你的办公室更适于进行面试；但是，如果你别无选择，只能在办公室里面试，尽量让面试气氛舒适安静）把桌面清理干净，关上门，把电话设置成语音留言或将电话自动呼转到其他地方。
尽量别把面试时间安排在一天当中。因为面试过程绝不可能如你所愿般地轻松和紧凑，中间可能会有不断的打扰出现，让你不得不穷于应付，分散精力。面试的最佳时间是在一大早，一天的工作开始之前。这时你的头脑很清醒，候选人也是如此。如果你只能把面试安排在一天当中，面试开始前至少给
自己半个小时的缓冲时间，稍作调整，并为面试的顺利进行做好准备。
简要介绍：热身
第一次和候选人进行面对面的沟通，最关键的事是让他放轻松。不要去想以前谁给你的建议——制造紧张气氛，看看候选人在压力下的反应。那些手段很少奏效，并会损害你和你的企业的形象。相反，应利用面试的头几分钟与候选人建立和睦的关系。他感觉面试的气氛越舒适，面试就会越能让人投入，你也就越能更多地了解他。
多人和小组面试
多位进行面试的人员同时参与一位候选人的面试已不是什么新鲜事了，他们会对候选人分别提出自己的看法，如果所面试的候选人将来在企业中的职位非常重要的话尤其如此。这种做法已很普遍。实际上，这样的面试通常是由一个面试小组共同进行，成员包括招聘经理以及管理层或工作组的成员，共3至5个人。
当你想快速高效地通过数个面试选出一名候选人时，小组面试的办法非常有用。但是，招聘经理最好先一对一进行完首轮面试，选择出一份适合参加下一轮面试的名单交给面试小组。这样做既能节省小组成员的时间，也让招聘经理锁定了他理想人选的范围。要想成功地完成小组面试，招聘经理应事先将聘用标准以及具体问题分发给小组成员。这样可确保小组成员都能运用相同的标准对候选人进行比对。
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第47节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（3）
当候选人走进来时你正坐着，通常的礼节是起身，到过道上迎接候选人，并同他握手，让候选人感觉你见到他很高兴。（这是最基本的礼貌，但常常被人忘记）你不需要立即直奔主题。老练的面试官会从简短的寒暄开始——一种普通的谈话，聊聊天气，交通拥堵等——并会严格地控制聊天的时间。
正式的面试谈话和轻松的闲谈聊天一样，都要遵循相同的原则，就是问题和话题要适度得体。
寒暄结束后，你接下来将告诉候选人，你希望从面试中大概了解什么信息，以及面试估计花费的时间。但是，谨记不要流露过多的信息。如果你对想了解的技能和特点说得过多，就会让精明的候选人变成一只“鹦鹉”，重复你所讲过的关键话。别放弃你手中通往王国的钥匙！
Q&A：掌握技巧
面试的主要部分是Q&A。当你提问时，如何表述问题，如何往下接——所有这些方面都会对候选人回答的质量和利用价值产生极大的影响。本节讨论一些关键的举措，通过这些举措你会看出面试官们是精于此道还是毫无技巧可言。
关于面试的Q&A格式，见CD光盘。
抓住重点
开始提问题以前，你要对面试的结果有个合理的预期，基于前期的调查和你在职务说明中提出的聘用标准，到底你希望从面试中获取什么样的信息或深入的了解。你可能会从候选人的简历中发现2、3项信息可以解释你的疑惑。或者你对候选人的性格的某个特定方面有疑问。不管是什么，提前制定好你想要进一步了解的问题，并为了解决这些问题制定你的面试战略。
有的放矢
在面试过程中提出的每个问题都应该有特定的目的：或是从候选人那里探得特定的信息，或是对候选人的性格产生深层次的了解，或仅是让候选人放轻松。总的原则是如果你提出的问题没有什么战略上的意义，提问前再好好考虑一下；而且，你的问题应该围绕职务说明书中的任职标准展开。
注意倾听
即使在最好的条件下，全神贯注地倾听都不是件容易事；在面试过程中，注意倾听更是件苛刻的要求。这是因为，在面试时，候选人还没回答前你就准备下结论。在候选人还在回答前一个问题时，你在脑海里就开始浮现下一个问题的影子。你要争取摆脱这些习惯，试试在面试前先把要提的问题写下来，全心全意地关注候选人和他正在叙述的内容。
果断追问
一旦你发现候选人的回答不太具体，与你的问题本意有偏差，你就应该继续提问，套出候选人的具体答案。这没有任何错。如果候选人谈及他为他的部门节约了成本，那就继续问他节省了多少钱，特别是，这些钱是如何节省出来的。太多的面试人员让候选人在面试中“逃脱”追问，对候选人表现得很“友好”。其实，果断追问有时会产生积极的效果——如果你的问题更加深入、有见地，候选人可能会提供给你更有价值的背景信息。
给予候选人充分时间考虑
如果你的问题并没有得到候选人立即的回复，这不意味着你就得为了打破安静，忙着奔往下一个问题。你应给予候选人充分的时间考虑。如果这种安静的时间有点长，比如，10秒钟，还没有回答，问问候选人是否需要你再解释一遍问题。无论如何，一切都别着急。你可以利用这段时间，好好地观察候选人，并对面试目前的进度做个估计。记住，面试时间是你在听，而不是你在说。
一旦你在面试过程中发现候选人看上去有点乏味、兴趣索然，你要小心了。如果在面试中候选人不能展现任何的热情，你也别抱希望将来他走上工作岗位后会投入任何的热情。
别马上下结论
保留自己的意见并不容易，但是，试着将自己所有的注意力投入到候选人正在回答的问题上来，而不是马上作出推断或决定。面试之后，你还有充足的时间对你的所见所闻进行评估。为什么在面试一开始就让自己偏执于自己的判断而失去后面可能得到的准确信息呢？
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第48节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（4）
做笔记
记忆有时候会耍花招，让人们忽视了面试过程中真正发生的事，而只相信自己的总体感觉。好记性不如烂笔头，做笔记能让你避免落入这种常见的陷阱。只是别做得太起眼，别让候选人说着说着要停下来，为了让你跟上节奏。问问候选人是否介意你做笔记是个很好的习惯。一般很少有人会反对，但是，如果你问了，大多数的候选人会很赞赏你的行为。笔记要做得与实际相符，并不逾越道德和反歧视的边界。面试之后，自己要花点时间回顾整理一下自己的笔记。
采用不同风格的问题
通常你可以根据你想获取的答案的性质，把问题分为四类。
封闭型
定义：需要简单、明确的回答——通常是是或否的问题。
范例：“你为马戏团工作多少年了？”“你喜欢这个职业吗？”“你都去过哪些城市？”
什么时候使用：如果你想得到明确的信息或是为更复杂的问题做铺垫，封闭型问题非常管用。
要避免的误区：连珠炮式地发问太多这样的问题，且和任职条件没什么关系的话，会让候选人感觉是在受盘查。
开放型
定义：需要候选人经过思考，并必须表达他们的态度或观点的问题。
范例：“请讲一下你是如何处理工作中的压力的？”“你能不能告诉我一件事，说明你在上一份工作中是如何提高工作效率的？”
什么时候使用：经常用，有时候与封闭型的问题夹杂着使用。运用开放型的问题询问候选人过去的工作经验，被称作是行为描述型面试。因为这种方式要求候选人描述他们在实际工作中是如何处理问题的，故非常有用，非常能显露候选人的真实情况。
要避免的误区：当你发问时，问得很笼统，不太具体，或是当候选人的回答开始偏离问题的轨迹时不加以制止。
假设型
定义：假设型的问题是请候选人根据假定的场景处理问题或作出反应。
范例：“如果你是采购经理，你会建立一套自动处理的采购订单系统吗？”“如果由你接管这个部门，为了提高工作效率，你第一步会怎么�
