观念转变企业-第3章
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命吴起为将军，率军攻打秦国，攻克了5座城邑。
魏文侯因吴起善于用兵，廉洁而公平，能得到士卒的拥护，任命他为西河（今陕合阳一带）的守将，抗拒秦国和韩国。周威烈王十七年（公元前409年），吴起率兵攻取秦河西地区的临晋（今陕西大荔东）、元里（今陕西澄城南），并增修此二城。次年，攻秦至郑（今陕西华县），筑洛阴（今陕西大荔南）、合阳（今陕西合阳东南），尽占秦之河西地（今黄河与北洛河南段间地）（参见魏攻秦河西之战），置西河郡，任西河郡守。这一时期他“曾与诸侯大战七十六，全胜六十四”，“辟土四面，拓地千里”。特别是周安王十三年（公元前389年）的阴晋之战，吴起以5万魏军击败了10倍于己的秦军，成为我国战争史上以少胜多的著名战役，也使魏国成为了战国初期强大的诸侯国。
吴起镇守西河期间；强调兵不在多而在“治”，首创考选“武卒”之法：凡能身着全副甲胄，执12石之弩（12石指弩的拉力；一石约今30公斤），背负矢50个，荷戈带剑，携3日口粮，在半日内跑完百里者，即可入选成为“武卒”，免除其全家的徭赋和田宅租税，并对“武卒”严格训练，使之成为魏国的精劲之师。吴起治军，主张严刑明赏、教戒为先，认为若法令不明，赏罚不信，虽有百万之军亦无益，曾斩一未奉令即进击敌军的勇士以明法。
魏文侯死后，吴起继续效力于他的儿子魏武侯。武侯曾与吴起一起乘船顺西河而下，船到中流，武侯说：“美哉乎山河之固，此魏国之宝也！”吴起对他说：“国家最宝贵的是君主的德行，而不在于地形的险要。从前三苗氏左边有洞庭湖（今湖南洞庭湖），右边有彭蠡湖（今江西鄱阳湖），但不讲求德义，大禹把它消灭了；夏桀所处的地方，左边有黄河和济水，右边有泰华山，伊阙（又名龙门山，在今河南洛阳市南）在南，羊肠（在今山西晋阳县西北）在北，但他施政不讲仁爱，商汤将他流放了；殷纣王的国家东面有孟门（古隘道名，在今河南辉县西），西面有太行山，常山（即恒山，在今山西浑源县东）在北面，黄河从南面流过，地势也无比险要，但他施政不讲道德，周武王把他杀了。由此看来，治理国家在于君主的德行，而不在于地形的险要。如果君主不讲德行，就是一条船中的人也会成为敌国的人。”武侯说：“你说得很对。”
吴起在政治、指导战争诸方面积累了丰富的经验，并将其深化为军事理论。其中，《治兵》、《论将》和《励士》3篇主要阐述了他的治军思想。他认为，军队能否打胜仗，不完全取决于数量上的优势，重要的是军队的质量。质量高的标准是：要有能干的将领，要有经过严格训练的兵士，要有统一的号令，要有严明的赏罚。他重视将帅的作用，尤其重视将帅的谋略，强调好的将帅应有优良的品质和作风；他重视通过日常训练来提高士卒的实际作战能力，强调赏功以励士兵。
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变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（1）
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得？德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才三五年时间，这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑，以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。
领导要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在一个部门，领导应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。书包 网 。 想看书来
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（2）
把事情做对并不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。一些成功者的经验说明，要想坚持做对的事情，须有以下七个要素：清晰的自我认知度、对大局的把握力、独到而又深邃的洞察力、扎实的调研功底、对情况的熟知度、科学的*决策机制和快速的应变能力。
在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，即有没有考虑这个事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。
“做对的事情”是一个宏观的概念，是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架，在大是大非的立场上制定原则，不会受到某些局部的限制，并且是从企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的，但是对整个企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些夕阳行业，它们的有些产品已经快要过时了，处于被淘汰的边缘，这时你再怎么想办法提高产品质量，再使用什么营销新招，可能也不一定会见效，甚至可能花的力气越大，企业的损失就越大。
有些人很辛苦地劳碌了一辈子也没有过上好日子，但有些人却早早地、轻轻松松地过上了好日子，这是为什么呢？其实道理同上面所说的一样，即要先抬头看路，再把路走好。
联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论，就是一个“做对的事情”的范本。他说：“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上，由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“做对的事情”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系，我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念，改良自己的工作方法。
做对的事情
《孔子家语》里记载了这样一个故事。
鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。
这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。
子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。
子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称：“愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。
子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见到这个人。”
子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。
孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”
果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响：赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。
在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。
很多时候，我们拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的。大多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理。
变“事随人转”为“人随事转”的观念（1）
在企业的日常运转过程中，很多企业，特别是大多数制造业的部门都是按照职能来分工的，如人事、生产、采购、物料、工程、开发、财务等。但是，从来没有人考虑这样做对不对，这样做好不好，而都认为这是理所当然的。于是便出现了有的部门忙得不得了，有的部门无事可做的现象。客户下订单，并不只是给生产部下的，而是对整个企业下的订单。所以，对于任何一个订单，企业的每一个员工都有责任按质、按量、按期完成。可惜实际情况是：很多企业部门认为“我的本职工作做完了，已经与我无关了”，可是实际上那个订单还没出货呢！怎么会这样呢？
有的员工很忙，有的员工却无事可做，无事可做的人不来帮忙，这就是按常规的职能分工所产生的后遗症。工作的完整流程被人为地割裂，造成了以部门为中心、以职能为中心、等待事情找上门的现象。我们常常听到这样的抱怨：“这个事我怎么不知道？”“这个事怎么没有通知到我？”“这个事我不清楚。”我们总是希望所有的事情都围绕人来打转，但这是不可能的，如果人不去推动事情发展，那么它将永远不会有任何进展。
汽车站售票处就是一个例子。记得几年前去车站买票，车站有一排售票窗口，如车发往多少个地点就会安排多少个窗口。但是，可能去上海和北京的人特别多，那么这两个窗口的售票员就会忙得不可开交；而去西藏和青海的人比较少，这两个窗口就冷冷清清，售票员就很清闲。长期这样的话，北京、上海这两个窗口的售票员就会有意见了：“我为什么这么辛苦，而你们却都没事干？”如果说按绩效进行考核，多卖票的多付工资，那么，问题又来了。负责西藏、青海方向的售票员会说：“为什么要把这么冷清的地方分给我？”管理的问题会随之而来，这就是部门过分分工和割裂导致的结果。
不过，现在可不一样了。卖票窗口现在通过计算机联网了，每个窗口都能出售去任何方向的车票，顾客购票时可以随意选择，看哪个窗口不拥挤，就去哪个窗口买票。这样，由顾客去分配售票员的工作量，相比较就合理多了。
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![大企业家[重生]封面](http://www.aaatxt.com/cover/9/9688.jpg)
