求职者的圣经·职场篇-第28章
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工从次跳跃中受益很多。
对职业经理人创业的三个忠告（2）
别拿谋生当创业
相信大多数的职业经理人都知道管理当中有一个“彼利”原理，即大部分的职业经理人会逐步升迁到自己不胜任的一个位置上。中国发展迅速，企业更是以爆炸的速度成长，因此会有巨人、婴儿一说。企业的高速发展为一批职业经理人提供了舞台，但同时也导致了中国职业经理人的太空病（主要病症为缺钙），职衔所要求的真正职业素养与实际能力反差很大，一旦企业走向成熟或竞争升级，这批职业经理人要么被企业淘汰，要么被空降兵取代；去其他企业屈就又有面子问题，于是凭借自己以前的经验和收入积蓄做起生意来，美其名曰：“创业”。这种“创业”更像是蹦极时被人一脚踹翻，大部分在翻坠过程中体验更多的是恐惧和无奈，唯一可以保命的是那根弹来弹去的皮筋，所以这种形式的“创业”还不如说是“谋生”。
与“彼利”原理相对的是一群在透明天花板下的职业经理人，他们有能力、有梦想、渴望在天空中飞翔，而现时中国企业的状态一如中国职业经理人一样处于幼稚期。对企业的远景规划、对人力资源是企业最重要的财富的认知、在产权体制下对职业经理人的安排都不尽如人意。于是这群在透明天花板下的职业经理人的创业冲动是极其强烈面主动的。中山的怡华现象可以说就是一个很好的写照：从段永平到杨明贵，从万信复读机到蓝火随身e，一拨拨的职业经理人离开怡华、离开小霸王（怡华集团的子公司）出来创业。所以有人说怡华是珠三解老板的黄埔军校，并不为过，这与那些被动求生的职业经理人有很大的不同。
主动创业中一个决定性驱动因素就是梦想。对自己的未来有没有梦想，对自己的事业有没有梦想，是创业是否成功的重要保障。有梦想，就会有冲动、有激情、有感召力、有意志力，处于这样一种状态下的职业经理人心中已经悄悄植入了作为一个企业家所发备的性格素质。
刘成对记者说：“如果职业经理人仅仅因为一个赚钱的机会就扑上去，我认为，往好听了说是做生意，其实质就投机，但绝不是创业。没有梦想的创业无法远行。”
中国是当今世界上最适合做梦的地方，中国的企业也是最擅长做梦的企业，但现实是中国企业普遍缺乏战略思维，中国职业经理人更多地是处理策略性问题，而战略性思考的训练普遍缺乏，而众多的中层经理，更是由于在企业所处的层面限制鲜能有战略思考的主动性，往往认为这是老板的事情，可一旦自己创业，首先就是面临自己的生存发展战略如何设计的课题。当职业经理人寻求资本嫁接时，没有战略性的勾划是不会利到资本的青睐的。因此，如果知本到资本的跳跃是职业经理人创业的发备条件，那么具备创业梦想的战略思考则是职业经理人创业的充分条件。
别拿泡沫当资源
职业经理人运营和掌握着公司的资源，往往会产生一种错觉，认为企业取利的成就都是自己一手干出来的，离开了企业自己了照样能干出来，于是在移情效应下，自我无限膨胀，觉得可以无往而不利，创业的冲动油然而生。这相当可怕。你之所以成为“打工皇帝”是因为企业给了你这个机会和舞台，离开了这个平台你可能什么都不是。所以开始做创业梦时，要仔细掂量一下自己的分量，把自己身上的泡沫先吹干。
职业经理人掌握着权力，因此就会有经销商、广告商、供应商等等这商、那商天天围着你转，众星攒月，溢美之词不绝于耳。很多经理人忽略了一个事实，即在商业社会里起决定作用的首先是商业利益，一旦你脱离了原先提供商业利益的母体，这种所谓的资源食物链还能否一如既往地表示忠诚值得怀疑。如果加上这个职业经理人不懂做人、以为大权在握，可以飞扬跋扈，大家碍于利益，曲意逢迎，一旦你失去了权力，很有可能是门前冷落车马稀。
所以职业经理人在创业前进行资源整合时，一定要先考虑清楚哪些资源是泡沫化的，同时，无论是否准备创业，先学会做人永远是硬道理。即便是做人一流，如果你的创业计划中对既往资源的整合不能以利益为前提，同样缺乏保障，这样的事在刘成身边发生过不止一起两起。
对于职业经理人而言，创业是他们经常在早晨起来对镜刷牙时的一闪念。应当承认，职业经理人的内心并不是像外人所想象的那新阳光灿烂。他们的生活好比是一只找米的老鼠掉进了盛满大米的米缸，现实的美好和梦想的远去，使他们幸福又痛苦。
中国的进步可能不会利益于中国职业经理人的创业实践，同样更会利益于中国职业经理人执着于自己的职业生涯。
创业是职业经理人对自己生命意义的一次重新书写，想念大家有能力展开双翅，选择飞翔！即或是自由落体了，也希望能像精卫填海的石子——凄美而壮烈。
从寓言中学习利用人才的艺术
一个人去买八哥，看到一只八哥售价三百元，因为它会讲两门语言。另一只八哥则售价六百元，因为它会四门语言。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的八哥，毛色暗淡散乱，标价一千二。这人赶紧将老板叫来：这只八哥是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只八哥叫这只八哥老板。
这则故事告诉我们，作为一名领导人，他也许不一定要有很强的专业知识，但是要有利用好人才的能力，那么怎么才能成为优秀的领导人，下面几则寓言会给我们革命性的启示。
蜈蚣买汽水——不要从表面来看人才
有一群昆虫聚集在草堆里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊天，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的汽水喝了个精光。在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。最后昆虫之王螳螂推选蜈蚣为代表，因为它认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来 。情急之下，螳螂跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！
这里的领导就犯了一个严重的错误，根据外表来判断人的能力。在实际中，看走眼的几率是相当高的，因为人们常常会对自己的直觉判断有一定的自信，而实际中像蜈蚣一样，外表似乎是可以胜任某事，或者是口若悬河，讲得头头是道，但是实际的工作能力却不一定行，录用这样的人就是领导被自己的个人好恶所迷惑和支配，所以作为人事主管，在初次录用人才的时候，要站在公正的角度，以事实来证明能力，最好是建立一套考查能力的标准办法，这样既可以避免主观判断的失误，又可以使真实有能力的人不遭遗憾。
弥勒佛和韦陀——要善于组合人才
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。
人无完人，在现代社会，人很难做到成为一个通才，能好好掌握一门技能就非常不容易，而作为领导，要善于驾驭人才，看到一个人的长处，应该把他安排在什么位置，尽量最大限度地去发挥他的才能。组建一个团体，就是说明这个团体里的人是相互补充的，大家各显神通，为了共赢的利益才会各尽其力，形成一种补充和制约，就像食物链一样，层层相扣，才能紧密地形成一个系统。所以说团体的力量是强大的，而作为领导就是知人善任，用一种高瞻远瞩的眼光把大家组合起来。
狗熊救火——给重要人才创造发挥才能的平台
一只狗熊正在草丛中睡觉，忽然森林起了大火，它急忙爬起来，准备救火，可是又不知道怎么去救。这时，一只松鼠告诉它水能救火，狗熊急忙捡起地上的一只罐头盒，到河边打水，可是当把这点水浇到火上根本无济于事，反而火苗更高了，狗熊急忙又打了一罐，因为走得太快，把水洒了一半，就这样反反复复折腾了一个多小时，最后狗熊累得趴在地上起不来了，森林也被烧光了。松鼠过来一看，狗熊居然用罐打水救火，立刻嘲笑不止，这水的作用还能发挥出来吗？狗熊有气无力地说：“吃一堑，长一智，我知道了，水是根本救不了火的。”
水当然是能灭掉火的，没有灭掉火，根本不是水的问题，而是灭火者的问题，有没有给水创造灭火的途径？在现代企业里，很多领导会抱怨高薪请来了人才却事事不为，或者做出的成绩平平，一方面可能是人才本身就没有什么能力，领导请错了人，另一方面领导也要考虑有没有给人才创造发挥价值的舞台。特殊的人才很多的时候是要遭到大家忌妒的，领导这个时候要给予必要而坚定地肯定。并且善于创造一种环境，能让人才最大限度地发挥其才能，用罐子装水，和用盆子，缸子装水，效果是不一样的，同样，给予重点人才多大的空间，他就有可能发挥多大的价值，所以领导要懂得放权，懂得去做快速地提升，不然这些都会是制约人才发挥其能的瓶颈。
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如何降低人才流失所造成的损失？
企业不得不接受这样的事实：无论做怎样的努力，企业的一些人才总是不可避免的离开。这是因为企业能够解决那些导致人才离职的原因，但是最终决定人才是否流动的是市场而不是企业，企业抵挡不了市场的力量，也不能使人才免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱，而且由于现代社会的多元化与开放性，人们的思想正在发生翻天覆地的变化，不再拘泥于稳定的工作，尤其是人才。一旦人才离职，将会影响企业的正常运行，因此如何减少人才离职带来的损失，如何保障企业的正常运行，成了企业必须考虑的问题。除了紧急招聘外，尚有以下几种方法供企业参考。
建设第二梯队
正如一个球队，必须有几个候补队员，一个制度完善的企业，在关键的岗位也必须有这样几个候补队员，它不会因为一人的离开而影响企业的运作，企业中称为：第二梯队的建设。如在经理之下设有几个部门主管，这几个部门主管就是经理的后备人员，企业会在这几个部门主管中选一个作为重点培养的对象，一旦经理离职，这个重点培养对象就会成为新的经理，但是企业对这个部门主管的培养是暗地里的，不会让任何人知道，连当事人也不知道，因为一旦知道了谁是重点培养对象，其余几个部门主管会产生失落心理，而且会拉远重点培养对象与其他部门主管的距离，影响各部门之间的合作。
设定工作期限
一些公司要求某一职位的员工在一年或三年、五年后离职，这种方法看似很奇怪，但实际上非常有道理。公司不知道哪些员工会在什么时候离开，这样的情况导致一些工作经常会人手不足，最终导致工作延期和产生质量问题。既然不知道员工什么时间离开，不如规定员工离开的时间，变被动为主动，这样就可以针对他们在职的时间安排工作，也让企业有更充足的时间选定和培育下一批员工。
建立电子信息圈
企业员工之间的交流经常通过MSN、TM、EMALL等手段，企业可以建立电子信息圈，将员工在某一项工作上的交流过程保存起来，在员工离职的时候，电子信息圈将帮助企业避免员工离职带来的损失。广告公司的张朋新接手了一个项目，而原来负责这个项目的员工全部离开了公司，他说：“在项目文件中有这个小�
