信任创造绩效:大雁的力量-第21章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
批评别人的时候，就会和他们的“英国堂兄”一样难以启齿了。日本人在对个人进行批评的时候往往会兜一个大圈子。
恰当的方法
很多人担心给别人反馈会伤害他们之间的关系。但是如果用恰当的方式给予反馈，这样的事情就不会发生。给别人反馈的方式比反馈内容本身更重要。请你试想以下的情况：你想就一件小事批评你的同事，例如，他的办公桌太乱了，你选择了一个他感到很紧张的时候，甚至是在其他同事的面前，对他大声地吼叫：“你是个乱七八糟的人！”这样会伤害你们之间的关系吗？肯定会。实际上，如果表达得不恰当，例如，表现出居高临下或者是想要控制别人时，表扬也可能伤害人际关系。
相反的是，当你要告诉别人一个坏消息，或者是要批评别人的时候，你要花费时间和心思去考虑在什么时间和地点告诉他，并且仔细研究你的措辞。当你告诉他们的时候采用一种体谅和尊敬的方式，这样的话，你们之间的关系反而会加深。你有这样的经历吗？如果有这样的经历，就会明白给予反馈的方式比反馈内容本身更重要。如果没有这样的经历，就真得好好读一读下面的内容。
如何给予有效的反馈
有效的反馈有两个条件：你所反馈的信息必须是让接受反馈的人易于采取行动的；给予者和接受者之间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。
选择适当的规则
给予反馈的时候，有几条基本的规则：
通常应该私下给别人反馈，而不是当着其他人的面给予反馈。
如果反馈的内容是负面的，尤其要注意这一点。
给予反馈与所反馈的事件之间的时间间隔越短越好。
如果你知道别人在做一些无用功，不要等到他们不断地重复这个错误之后才告诉他们，尽量越早越好。
建立共感
更重要的是，你必须确保你和你所评价的人之间是有共感的。我们在前面讨论过建立共感的问题，正如我们讨论过的，你们两个人的姿势要配合；你要使用对方能够理解的语言；你的语调尤其重要——同样的词语会由于语调的不同而产生不同的意思。总的来说，你必须确保对方已经准备好了去听你要讲的话。
设想这样的情况：你的新老板让你去听他给一群潜在的客户做的一个演示。这个演示从技术上来说很严密和细致，但是你觉得其中的一些玩笑话容易让听者对演示的结论产生怀疑，而且你也认为你的新老板对客户的态度有些居高临下。如果你的老板问你对这次演示的看法，你会怎么说？他是否真的需要一些有用的、准确的反馈，还是只想得到新下属的阿谀奉承？你在给予反馈之前必须知道这些问题的答案。
他们愿意听吗
除非人们愿意接受反馈并且有所行动，否则反馈是毫无意义的。而且除非他们真的愿意听你的反馈，否则他们不会有任何的行动。你给别人反馈之前，首先必须确认接受反馈的人愿意听你的反馈。有时候，你只需要简单地问：“你愿意听一听我的意见吗？”有些情况下，必须就彼此愿意相互交换意见首先达成一致。如果你和你的同事要合作完成某个项目的话，这一点尤其重要了。另外，作为一个管理人员，你有权利对你的下属进行意见反馈（或者得到反馈意见）。如果你的公司有绩效评估体系的话，反馈会更容易也更快实现。即便是这样，你最好还是检查一下对方是否愿意听你的反馈。有时候对方会主动提出想得到你的反馈意见，但是在到底应该给对方多少反馈意见的问题上可能还是会出现麻烦。
电子书 分享网站
给予反馈（2）
在某些情况下，即使你不能完全确保对方愿意得到反馈，你还是应该给予反馈。乔治·马歇尔因他在第二次世界大战之后的欧洲重建过程中的重要贡献而在美国以外的地方十分出名。马歇尔计划之所以举世闻名的原因是它的实施不仅很大程度地降低了战胜国和战败国的贫穷和饥饿程度，而且保证了政治上的长期稳定。马歇尔在赢得这场战争的胜利方面也起过重要的作用，这不仅是因为他是一名将军，而且还因为在任何环境下，他都能很诚实。1938年马歇尔第一次与罗斯福总统一起参加战报会议。在这次会议上，罗斯福总统提出要生产1万架战斗机。在报告结束之后，罗斯福总统询问与会者，他的建议对战争的进展是否有帮助时，马歇尔直截了当地回答说：“对不起，总统阁下，我对您的观点一点儿也不同意。”接着他指出罗斯福总统忽略了对新的战斗机的维修和人员配置方面的考虑。所有的与会人员都为马歇尔的坦白而震惊，国务卿的秘书认为马歇尔太离谱了，就打圆场说：“哦，很高兴认识你。”实际上，马歇尔的坦白留给总统一个很好的印象。从此之后，在整个战争期间，马歇尔是罗斯福总统的重要顾问之一。其实对于平时沉默寡言的马歇尔来说，他知道如果这时不说只会给以后的工作带来麻烦。
对行为进行反馈
请你考虑以下几句反馈的话：
1你开会迟到了10分钟。
2你缺乏管理时间的技巧。
3你从态度上不重视准时开会。
4你是一个不守时的人。
这些话都在讲述同样的事情，却用了不同的表达方式。第一句话在描述一个人的行为，第二句话是指人的技能，第三句是讲人的态度，而最后一句是对人的性格的评价。人们对这些不同的表达方法的反应是不同的。
在大多数情况下，人们会发现描述行为的表达方式不仅使人更容易理解，也使他们更有可能采取行动。排除其他的原因，做这件事是最容易的：这次开会你迟到了10分钟，下一次你可以按时到达。但是对缺乏管理时间的技巧这样一个题目，可能就难办一些了。在我12岁的时候，一位音乐教师说我不会唱歌。这样的反馈不是针对我的行为的——我在唱歌，可能是音太高了，或者太低。他是在对我的技能进行评价——他说我不会唱歌。这是毫无意义的反馈。在接下来的15年里，每次遇到要唱歌的时候，我就不出声。同样，对别人态度和性格的反馈可能后果更糟。
准确性
如果你想给别人有用的反馈，这些反馈必须是准确的。当你对别人的行为进行反馈的时候，准确地反馈是容易做到的。你知道会议几点钟开始，然后注意一下你的手表，这样“你开会迟到了10分钟”的反馈就很可能是准确的。
但是当你对别人的技能、态度和性格给予反馈的时候，可能就没有那么准确了。如果有人迟到了，唯一可靠的说法就是他们迟到了。因为你真的不知道他们为什么迟到——他们可能缺乏时间管理的技能，也可能是由于他们对事情的态度，或者从性格上就是没有秩序的。但是除非你能看到他们的脑子里面在想什么，你真的不知道到底是为什么。所以对行为以外的任何层次的反馈都不准确，也很难让人有所改变。
因此，有效的反馈总是针对行为的。你可以描述别人的行为，或者你可以描述别人的行为对你的影响。例如，可能有用的说法是“因为你迟到了10分钟，我有些生气”或者“会议开始10分钟之后看到你的时候，我的气才消了一些”。
想想下面的话：
“你开会迟到了10分钟，所有的人都生气了。”
这样的反馈是不是起作用取决于它是不是真的。如果你知道确实所有的人都生气了，而且你认为对方应该知道这个情况，那么这就是有用的反馈。但是如果实际上你并不知道其他人是否生气，你只是想强调一下你生气的情绪，那就起不到作用了。从反馈行为开始
当你在反馈别人的行为的时候，你可以进一步对这种行为进行讨论——这样的讨论最好是针对将来的，而不是不断地重温过去。当得到反馈的人开始考虑将来如何可以做得不一样的时候，这时谈话的内容可以回到技能、态度和性格上面。你可以向对方提出建议，你也可以将反馈推进到解决问题。
保持平衡
很多人认为反馈就是批评别人，但是正面的反馈——告诉别人他们做得很好——是同样重要的。因为很多人还不习惯听到由衷的赞美，所以你必须像考虑如何批评别人那样仔细考虑如何赞扬别人。正如人们不知道如何强化有效的行为，人们也不知道他们做的事情很正确——正面的反馈可以增强人们的自信心。
自尊心
你可能经历过这样的事，将你的团队的成员“提溜”到你的面前，听他讲述今天他所做的让你愤怒的20件事情，但是如果你这样做唯一的目的是想要打击他的自尊心的话，那么你是在浪费时间。判断一下你与你的反馈对象的关系——他们能从你那里承受多少反馈而不反感？你从你的同事的5岁女儿的口中听到“你是一个肥爸爸”这样的话时，这并不意味着你也能这样评价他。你要能够判断对别人来说多大量的正面和负面的反馈是合适的。即使是很好的工作关系，一次讲多于三句的批评的话都可能太多了。
给予反馈（3）
接受反馈
如果你希望公开地对待别人，他们首先要公开地对待你，这样才算公平。同样的，只有你能够接受反馈，你才能给予别人反馈。事实上，如果你认为信任是一件很重要的事情，你应该希望得到尽可能多的反馈，因为这些反馈会帮助你发展自己的能力。
接受反馈所需要的技能和给予反馈一样多。给你反馈的人可能没有具备你所拥有的反馈的技巧。你可从以下几个方面给他帮助。
● 如果他们采用了不合适的反馈方式，你可以建议他们换一种。
● 如果他们针对你的技能、态度和性格给予反馈，你可以问他们看到你做了些什么。
● 如果他们给予你太多的反馈——特别是关于批评的——让他们先停一停，让他们也给你一些正面的反馈。
从某种程度上说，对正面的反馈——赞扬——往往是很难处理的。在很多文化背景下，我们不习惯接受赞扬，会觉得很尴尬或者很奇怪。
我们每个人都有自己的办法去避免听到正面的反馈。我们忽略它——等着别人说“但是”和告诉我们坏消息。用类似这样的话：“这不算什么”，“我只是好运而已”或者“你也能做到”来降低它的价值。或者会觉得我们也有义务称赞别人，以作为得到他们表扬的回报。由于我们只是在苦思冥想如何去称赞对方，以至于无法正确地听到别人对我们的反馈。
当你听到正面的反馈的时候，你什么都不要做——只要认真地听和表示感谢就行了。如果可能的话，再问得详细一些：“你说这是一个很精彩的报告，那么哪一部分你最喜欢呢？”
绩效评估
在本章的第一部分，我们讨论了如何在你能够影响的范围内提升反馈和信任的水平。也许你暂时还不能对你的组织产生明显的影响，但是组织的机制和结构却极大地影响着信任的水平。本章的讨论重点是反馈，与之相关的，一项重要的组织机制是：绩效评估体系。
我们来看一看不同的绩效评估体系，以及它们对信任的影响。
第一代绩效评估体系
有一幅漫画描写四个石器时代的洞穴人。其中的两个人将岩石凿成好看的圆环形，而另一个人却将岩石凿成了三角形。第四个人并没有在雕凿什么，他只是看着其他三个人，而且用大棒子打那个将岩石凿成三角形的人的头。这幅漫画的标题是“早期的管理技术”。
整个工作组织的历史都在讲述复杂的管理技术。其实管理技术很简单，我们往往是通过观察别人来了解怎么完成工作，如果你做错了什么，马上有人会责怪你。将反馈积累到每年只开一次的会议上来公布的观点是无稽之谈。
然而，最早和正式的绩效评估体系是20世纪50年代提出来的。第一代的绩效评估体系并不是为了帮助员工发展技能而制定的。这种体系基本上是一种决定报酬的机制。管理者的角色更像是法官，员工很难有插嘴的机会。更糟的是，评价的内容往往不是下属完成工作的情况，而是关于他们的性格。典型的绩效评估是要求管理者对于其下属的领导技能等方面作一些肯定或否定的评判。组织对员工去改正他们被发现的缺点并没有提供任何的帮助，而且这样的评估往往会给员工一些羞辱的经历。
第二代绩效评估体系
到了20
