信任创造绩效:大雁的力量-第20章
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这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成：价值观的最佳传达方式是通过行为，而不是语言，如果你违反这一准则，员工会对你作出惩罚。这显然会引出似是而非的论点。有些非常重视价值观的组织，比如第一直通银行和北方食品公司都不太喜欢说自己的价值观，至少不喜欢公开地张扬，他们宁可让人们通过其行为判断其价值观。而喜欢宣扬自己价值观的组织则可能不喜欢别人通过其行为来判断其价值观。
组织面对的问题也是员工面临的问题。你怎样才知道你是否在按照自己的价值观行事呢？回想一下，你离家出差一段时间，回来后很高兴又看到某些人，于是你把感受告诉他们。这是什么感觉？现在再想想有人要你做件事，尽管你不太乐意，但还是同意了。这又是什么感觉？你不太可能在这两件事中有一样的感觉。在第一种情况下，当你告诉那人你很高兴回来了时你可能是按自己的价值观行事的。在第二种情况下，你的行为可能就与价值观不那么一致了。大多数人都经历过行为与价值观不符所带来的不舒服感觉。
这些例子相对都不那么重要，但是我们应该注意不同类型的感觉，这样如果你的行为与价值观不一致时，你能有所察觉。然而，有时你明知价值观可能与行为之间会有冲突，但不知该怎样做。来看一下这些情况：
你向手下一名员工许诺，将利用你本周工作日志中唯一的一个小时空闲时间教他如何处理棘手的客户服务问题。但是后来你的老板要求利用那段时间与他在一起。你该怎么办？
你正在写一份重要的报告，写到一半就卡住了，于是你决定把它带回家，晚上接着写。回到家后，你十来岁的儿子要你花点时间与他在一起。满足谁的需要呢？
要原则，不要权宜
有时，似乎向一个人兑现诺言的唯一方法是让另一个人失望。但是，如果你清楚地知道自己的价值观，那么就不难选择了。如果在你的价值观中对员工提供支持的重要性高于安抚上司的重要性，那么很容易决定该做什么。即使你的上司可能不同意你的做法，但他可能会转而尊重你的原则。这样的话，你知道自己的决定是从原则出发而非权宜之计，你也会高兴。如果你知道花时间与家人在一起很重要，那么你就不会最后决定把工作带回家。反过来，如果你清楚地知道此时此刻工作更重要，并向家人说明这一点，那么他们可能也会理解的。
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行为正直（4）
不要误解我的意思，处理这种两难境地不会因为你知道自己的价值观而变得豁然开朗。但是这总比不知道自己看重什么要容易得多。
究竟什么重要
怎样确定哪种价值观和信念对你来说才真正重要呢？一个方法是想一想你希望你死后的讣告里写些什么。总会有这么一天你的生命会走到尽头，你希望人们记住你什么呢？
有个人很能理解这种方法，他是阿尔弗雷德·诺贝尔。1888年诺贝尔和弟弟路德威希从石油和弹药中赚了大钱。路德威希逝世时，有些媒体混淆了兄弟俩，登了阿尔弗雷德的讣告。阿尔弗雷德读到自己被说成是“炸药之王、由于发明使人致残致死的新方法而发了财”的报道时非常沮丧，于是修改遗嘱，要求把死后留下的钱用于建立诺贝尔奖。
按最高道德标准行事
使行为与价值观一致固然很重要，但不是说行为与任何旧价值观都要一致。你必须按最高道德标准做事。
商业道德是个巨大而复杂的主题，我们来看看商业道德中的主要问题与信任之间的关系。
金钱
拿不属于自己的钱几乎被普遍认为是不道德的。尼克·里森由于花了雇主巴林银行大笔钱，所以锒铛入狱。汤姆·彼得森多部书中被褒扬的康涅狄格州纽佛克奶制品公司的老板斯图·伦纳德由于参与了精心策划的1700万美元税收诈骗案而被判刑4年，并被罚款947万美元。加利福尼亚的希尔斯（Sears）汽车中心被指责销售顾客根本不需要的零件与服务，大多数人认为这是不道德的行为，包括希尔斯的CEO依德·布伦南，他甚至在全国的报纸上向消费者道歉。
贿赂
如果说拿不属于自己的钱是不对的，那么给别人钱——即贿赂，对不对呢？在大多数西方国家，这个问题的答案非常明了。但是，在世界许多地方，商业交易过程中交换个人礼物的做法由来已久。比如，在日本这样做就很正常。
20世纪70年代时洛克希德（Lockheed）飞机公司总裁卡尔·科奇恩（Carl Kotchian）对日本的风俗有些了解，他还知道如果失去日本航空公司43亿美元的订单，那么就只得大规模裁员。为了确保日方购买20架三星（TriStar）飞机，科奇恩同意将380万美元付给各种官员和当时日本首相的若干代表。后来科奇恩认识到他的做法不符合道德标准。他的做法使他失去了职位， 洛克希德公司也受到了巨大的伤害，从此一蹶不振。
就是在贿赂比较普遍的地方，行贿受贿都是不道德的。有人经常向巴西的Semco公司施压，要求它行贿，向各种政府检察人员和官员提供非正式报酬，每次Semco公司都拒绝了。正如里卡多·塞姆勒所说：
这给我们带来许多麻烦，但是与告诉员工我们容忍不诚实的行为相比，这样做是值得的。
高信任组织在这个问题上确实采取了高道德标准的立场。比如，摩托罗拉有这样一条行为准则：
摩托罗拉的员工将尊重所在国的法律、风俗与传统，同时也不会作出即使在所在国是合法、合乎习惯并为人们所接受，但有悖于摩托罗拉商业道德或美国商业道德相关法律规定的行为。
除了上述声明，人们还经常说起另一个故事，20世纪50年代摩托罗拉的CEO宁可放弃与南美一个国家政府1000万美元的生意也不愿向有关官员行贿，而这笔生意可以将公司的利润提高25％。
童工
西方国家中销售的许多手工制作的毯子都产自印度的乌塔普提德什州。据估计，在制毯企业工作的10万名小男孩中，许多人都像奴隶一样，睡在工厂里，受织机主的恐吓，一天在黑暗中工作15个小时，呆在极其闷热的棚屋里，没有正式的午餐休息时间，工资极低或者根本没有工资。如果你认为这一数字已经很吓人了——还有更吓人的，国际劳动组织统计全世界至少有25亿童工。
大多数人都会说使用童工是不道德的，但是行动却是另一回事。据估计，1992年在柬埔寨制衣业大约有75万名不到14岁的童工，其中多数是女孩。第二年，美国政府通过了由参议员汤姆·哈金提出的《反童工雇佣法》。结果，这些孩子中大约有5万人失业。由于没有其他的经济来源以养活自己和家人，许多孩子被迫选择了更为艰难的谋生方法——碎石或卖淫。
复杂的道德问题需要的解决方法也复杂。最先真正在这方面负起责任的西方公司是李维斯公司（LeviStrauss）。一次，李维斯公司与一个柬埔寨供应商达成协议，规定将不再雇用14岁以下的童工，只要这些孩子上学，就继续付给他们工资，等到他们长到14岁，公司将重新雇佣他们。
安全问题
公司道德的另一个难点是安全问题。20世纪60年代，福特汽车公司发现其平托（Pinto）系列汽车中有问题。如果平托车与其他车相撞，即便速度较慢，油箱也会爆炸，两辆车中的人都很可能因此丧生。福特的高级经理没有将这种系列的车从市场上收回，而是进行了死亡计算。他们权衡了平托车被卷入车祸的可能性，随后发生死亡的可能性，以及如果上了法庭公司可能面临的索赔数额。这些经理最后得出结论，比起收回或修改平托系列轿车，继续销售已经造好的平托车更节约成本。公众得知平托事件后，认为公司的做法是不道德行为，顾客不再信任福特公司，福特因此也自尝苦果。
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行为正直（5）
现在许多公司都强调说顾客和员工的安全问题是他们最关心的。问题是在安全与危险之间没有明确的界限，只能说有的东西比其他的东西更安全。正如拉尔夫·纳德所说，从某种程度上来说，电动车不管什么速度都危险。和许多道德问题一样，例如对环境的影响和对于安全问题来说，做事诚实不是指有一个绝对标准可以衡量，而是要按客观条件许可的最高标准办事。比如，在20世纪50年代生产没有坚固车挡玻璃的轿车是合乎道德标准的，但在今天则是不道德的。
薪水
英国天然气公司私有化后为了奖励其首席执行官塞德里克·布朗，为他加薪75％使其收入达到475万英镑。同一个星期，在位于商业大街的样品陈列室中公司却对员工说要么解雇他们，要么冻结他们的工资。一项调查表明，从1986年起，改为私有制的公共事业公司董事会成员的薪水已上涨了5倍，平均为15万英镑，而普通工人的工资不到原来的两倍，大约是18万英镑。在美国，普通CEO的薪水是公司普通员工的225倍。这道德吗？
我们现在真是不知所措。一方面，没人说每个人的报酬应该一样；另一方面，毫不夸张地说人们普遍地对有些人拿那么多薪水感到不安。然而有一件事是肯定的，那就是高信任组织中很少有这两种极端。CEO和高级经理确实比其他员工赚得多，但在高信任组织中，其他员工干得也很不错，通常这是由于公司实行慷慨的利润分享计划或是职工股权计划。
走出道德困境
按照最高道德标准要求自己并非易事。有时，什么对什么错人们的认识比较统一。而有时，你要考虑国家及时代中普遍实行的标准。即使行为有悖于道德，比如公司与在劳动雇佣方面存在问题的供应商合作，还是很难一下指出什么是正确的行为。
为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样？随着沟通技术的运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后，如果认为你的行为是不道德的，他们将不再信任你。要重新获得这种信任，特别是重新获得顾客的信任，将是非常艰难的。
给予反馈（1）
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
约翰·哈维—琼斯（John Harvey…Jones）
如果你希望能够信任别人，你必须对他们坦诚相待。从第四章的内容中，我们了解到告诉员工企业的目标和价值，是建立高信任组织的一个主要组成部分。但是如果你希望别人信任你，仅仅与他们分享公司的信息是不够的。他们必须相信，当你对他们每一个人进行反馈的时候也是公平和公开的。
心理学家威廉姆·吉姆斯（William James）这样写道：
人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。
人们首先需要知道的是你注意到了他们在做些什么，然后你要有准备地对他们的行为进行反馈——是好的或是坏的。如果在一个组织中没有人给过别人任何反馈意见，组织会是什么样子的呢？当然，有一些人可能歪打正着地做对事了，或者是凭他们自己的正确判断力做对事了。但是这样一定会浪费大量的时间，因为人们会无所顾忌地做错事，甚至没有人会告诉他们：“你做错了。”如果你觉得这样的情况太糟了，一些低信任组织的情况可能更糟。人们不能面对面地得到关于他们的工作情况的反馈，取而代之的是组织中其他人的私下议论。这种在背后传闲话的现象在企业中十分普遍，不用说，对促进信任的关系毫无帮助。
国家文化
给别人反馈并不总是理所当然的事情。正如约翰·哈维—琼斯写到的，这与国家的文化有关。不同的文化对“直言不讳”有不同的评价。荷兰人和瑞士人习惯于有话直说，直接讲出好的或者坏的消息。对于很多北美国家的人来说，给别人正面的反馈是很容易的，但是如果他们要批评别人的时候，就会和他们的“英国堂兄”一样难以启齿了�
