信任创造绩效:大雁的力量-第16章
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如果说倾听顾客有助于建立信任、发展生意，那么不去倾听则可能带来灾难性的后果。1994年10月，弗吉尼亚州林奇堡学院的数学教授托马斯·那斯利在互联网上贴了一条消息，说英特尔公司新推出的奔腾芯片在划分区域方法上存在一个缺陷。英特尔公司不光不听这位顾客提出的担心，还想法反驳这种担心存在的理由。英特尔的首席执行官安迪·格罗夫立即也发了条消息，大意是说这种缺陷微不足道，对奔腾用户不会产生任何影响。在技术上，他说的没错，至少迄今为止，他是对的；但是对于英特尔的用户来说，他们感觉被骗了。
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了解他们关心什么（4）
美国有线新闻网发现此事后，把这件事报道得很严重，于是电脑界开始传播关于英特尔的笑话。问：他们贴在电脑上的“英特尔内置（Intel Inside）”标签又叫什么？答：警告标签。电脑用户很快就不再信任英特尔及其新芯片，国际商用机器公司（IBM）也停止了所有奔腾计算机的装货。尽管英特尔继续争辩说发生计算错误的可能性非常之小，公众对英特尔芯片已经不再信任了。英特尔公司停滞了一段时间，最后终于被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔腾芯片被卖给一家珠宝公司用来做耳环，英特尔因此在股票上损失475亿美元。
倾听其他利益相关人
许多组织已经认识到倾听员工、倾听顾客的重要性。但是直到最近，倾听其他利益相关人的重要性在公司日程表上的地位才开始有所上升。壳牌是世界上最大、利润最多的公司之一，它的团队管理主任科尔·欧斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演讲中谈到这些问题：
发展，特别是人们沟通方式及获得信息方式的发展，已经改变了生活的许多方面。其中大多数变化都是积极的。现在我们的选择更多了，信息也比以往任何时候都多。然而，发展也有一些消极的影响，一是许多已建立起来的机构和思维方式都大范围地丧失了信任，同时，荒谬的是这些发展也使人们对其他组织，包括跨国公司的期望值扩大了。
作为一家大型跨国公司，这种扩大的期望值令我们很矛盾——一些人要我们做这，另一些人要我们做那。有个例子是布兰特史帕尔（Brent Spar）钻井平台事件。为了丢弃这种构造独特的钻井平台同时将对环境的影响程度降至最低，我们花了整整三年时间制定方案，并与英国环保人士和科学家一起测试方案，最后方案满足了所有法规的要求，并获得了英国政府的同意。但是，后来我们发现，在英国是最佳的方案在其他地方却不为人接受。我们被夹在两种不同的环保认识之间。公众的反应出乎我们的意料，一些团体给我们施加压力，给Spar赋予了我们意想不到的象征意义。
环保组织“绿色和平组织”发起了运动，因此欧洲许多开车的人都拒绝使用壳牌汽油，壳牌集团虽然庞大，但财务上仍然受到了影响。公司的声誉受到了严重损害，最终迫于压力，改变了丢弃Brent Spar钻井平台的想法。像壳牌这样成熟的大型公司怎么会犯这样的错误呢？科尔·欧斯特拉特接着说：
我们当然会倾听顾客的声音，我们还仔细倾听了政府及员工的意见。我们还与环保、消费者权益等组织取得过联系，但是我们倾向于让公关部门与这些组织打交道。这些组织固然重要，但其重要性不如政府、行业组织等。实质上，我们没能理解这些组织的权威性越来越大，而同时，我们习惯于打交道的机构正面临丧失权威的趋势。我个人认为造成这种态度的一个主要原因是技术傲慢，这在有强大技术基础的公司中非常常见。对大多数工程问题，都有一个正确答案。但对大多数社会和政治困境，则有一系列可能的答案——几乎所有答案都是妥协。
公司不可能对利益相关人提出的所有相关要求作出面面俱到的决策，换句话说，除非真正努力倾听不同利益相关群体的需求和需要，否则公司没法了解他们关心什么，也就不能公正地作出反应。而且也不能理所当然地认为同一群体中的每个成员想要的东西都一样。另外，正如壳牌所认识到的那样，这些群体的相对权威可能会随时间的变化而变化。仔细倾听利益相关人的意见对维护组织声誉是至关重要的。倾听的作用
1990年，咖啡公司星巴克为了保证员工在如何经营公司这一问题上能发出强有力的声音，建立了若干由公司各部门工人组成的项目小组，其中一个小组叫“员工成长”小组，在其提出的建议中有一条是：建议公司实施职工优先认股计划。当然，正如霍华德·舒尔兹报告中所说，这样做还有其他作用：
怎样衡量倾听员工、共享所有权能带来的好处呢？没法衡量。但是这些好处可能会比你想象的更深远。“员工成长”小组的一名成员马丁·沙那希是个能说会道、扎着马尾辫的高个小伙子，在工厂里他的工作是接收、卸载粗麻布袋装的生咖啡。当他被邀请到厂区外与办公室人员开会、别人征求他的意见、给他机会向管理人员陈述观点时，他又是高兴又是害怕。几个月后，他来到我的办公室，对我说我们需要一个专业的分销经理，其实就是让我为他聘个老板。我让他写份建议书，并向董事会作报告，他按我说的做了，六个月不到，我们就按他的建议运作了。
1992年的一天，马丁带着一封信来到人力资源部，信上有仓库和烤制工厂绝大多数工人的签名，表示不希望再由工会代表他们了。“你们让我们参与经营工厂，”他说，“我们有抱怨时，你们会解决问题，你们信任我们，现在我们也信任你们。”
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果断地领导（1）
可能我想不出好点子，但我擅长充实、综合别人的点子——我认为这是一种更迷人的领导形式。
彼得·休依特
北方艺术（Northern Arts）首席执行官
我尽力避免作决策——我的工作是帮助其他人作决策。
凯文·纽曼
第一直通电话银行前首席执行官
如果你想建立一种基于信任的关系，那么你必须倾听别人，了解他们关心什么。但是只倾听还不够，还必须领导。本章内容是关于领导艺术的一个关键方面——作决策的方式。但是本章的重点并非在于如何作出“正确”的决策。在复杂的商业世界中，有时你永远不知道某个决策是对是错。本章的内容是如何正确地作决策，使决策方式有助于产生信任。
＇＇7果 断 地 领 导研究过公平的心理学家认为公平有两种形式。分配公平指的是结果，即谁得到什么；程序公平指的是作决定的方式，即导致最终分配的过程。两种公平都很重要，但是人们最操心的还是程序公平。大家可以回忆一下第二章中讲到的爱尔加马钢铁公司和大众公司墨西哥工厂的案例。在两个案例中，对管理层的信任不在于最终结果，而是决策的制定过程，两个案例中，经理一开始都没有直接向受影响的人征求意见。
这是不是说征求意见就是决策的最佳方法呢？不幸的是，事情并没有这么简单。20世纪80年代中期，为美国太空总署的航天飞机制造固体燃料火箭的摩汤·锡欧寇公司（Morton Thiokol）的高级经理们接到来自工程师的警告，说运载火箭存在问题，可能会失败并引起可怕后果。摩汤·锡欧寇向员工征求意见，大多数员工赞同接着干，他们知道与太空总署的合同即将更新，合同对于他们来说意味着工作，他们不愿使发射停滞。只有直接参与运载火箭设计的工程师们强烈反对。摩汤·锡欧寇公司没有向太空总署反映这一情况。1986年1月28日，“挑战者号”火箭发射几秒钟后，O型增压器就出了故障，七名宇航员，包括一名教师，因此而失去了生命。
程序公平的关键是具有灵活性。在不同情况下，应采取不同的方法作决策。本章我们将会看到其实只有四种主要方法，每种方法都各有利弊。
有效的决策是指选择的最佳方法。问题是，大多数人都有自己喜欢的某一种方法，并且不管情况如何都会坚持这种方法。如果幸运的话，你的位置使你只面对适合自己决策风格的决定。但是，你可能会被提升到不同的位置，必须面对完全不同的决定，这里你的旧方法将不再起作用。如果我们使用错误的方法作决定会发生什么呢？
失去信任
首先，受决策影响的人会对决策人失去信任。有时，一个小小的决定会产生深远的影响。决策过程中的一时疏忽会导致终生遗憾，杰拉尔德·拉特纳付出了代价才认识到这一点。1991年时，42岁的拉特纳是个十分成功的商人，他被邀请向英国董事协会作演讲，题目是关于以他名字命名的珠宝连锁店的成功之道。然而，他的演讲被安排在午后的间隙，那时与会者都刚刚吃过午餐、喝过葡萄酒。他想，来一番坦诚的发言可能会活跃气氛，于是他决定将自己对公司产品的真实想法和盘托出。他把公司的产品描述成“纯粹是废物”，为了解释这一观点，还将产品的寿命与价格和明虾三明治作比较。事后人们很容易看出拉特纳的决定大错特错。他的话很快就被媒体拎了出来，公司的股票价格一下子从150英镑下降到15英镑。不到几个月，拉特纳就失了业，公司的新主人为公司重新起名，以摆脱“废物”这一咒语的烦恼。
报复性公平
尽管一个糟糕的决定会有损信任，然而这还不是全部。人类发现承认错误很难，人们总喜欢接着作决策，为自己最初的错误找理由。从过程公平的角度来说，决策越糟糕，信任就越少。如果人们被剥夺了分配公平和过程公平，那么他们通常会寻求第三种公平——报复性公平，这种公平的形式可能是严重的行业破坏，或者是每天都能发生的事，比如偷走办公用品等。这显然对信任毫无建设。
承认错误
如果说为一个蹩脚的决策找理由会伤害信任，那么坦率地承认自己犯了错则对重建信任大有帮助。1995年的英国夏天漫长、酷热而又干燥，约克郡水公司（Yorkshire Water）供水严重不足，它甚至向公众发出警告，说要减少轮值人数。当时的总裁随便说了句话，意思是说他已经几个月没在这一地区洗过澡了（他常去米德尔斯布勒看望母亲，就在那儿洗澡，那儿的供水充足些），他的这句话被媒体错误地理解为他建议公众别洗澡。这是公司的一场公共关系的灾难。尽管约克郡水公司后来向该地区运送了很多水，成绩称得上显著，然而公司还是在后来的一次听证会上遭到公众的严厉批评。1996年，新一任总裁凯文·邦德接管约克郡水公司，采取的第一个行动就是与当地的主要媒体记者单独会面，表明约克郡水公司让顾客失望了，他表示道歉。然后，他接着解释说公司正投资17亿英镑，以确保再遇到类似的干旱时供水能够应付自如。他愿意承担责任的态度大大地帮助了公司后来重建与公众的信任关系。
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果断地领导（2）
正确决策的能力是天生的吗？是要么天生要么永远也不可能学到的吗？不然怎么解释当其他人还在为两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢？但是，在商业世界和组织中，独立作出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其是应在多大程度上使员工参与决策过程。
决策的方法
当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见？你喜欢依靠逻辑作出决定还是更靠直觉？这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询
图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。
没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们�
