供应链管理-第6章
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反过来看，双边协议可带来非常麻烦的后果：让我举一个假定的例子。A国与B国签署了一个双边协议，这个双边协议允许由A国生产的货品免税入口到B国，但所有原材料必须要在A国采购才符合入口B国的免税优惠。假若B国非常严格地执行原产地的规则，而A国的货品在生产过程中部分采用了邻近一些国家较优质的原材料或零部件，或在B国以外地区进行更有效率的生产，便可能得不到B国的免税。现实中，这些原产地交涉的个案，正不断在进行双边贸易的国家之间发生。
再用我们刚才的成衣订单为例，在双边协议中，我们只可在指定的国家中挑选供应商，而不能在全球的供应商网络中物色最好的，因此，一切供应链上的成员都可能是次选的。双边协议对全球生产设置了障碍，在全球性生产系统中制造了摩擦，减少了灵活性，提高了价格，并且妨碍了企业接纳新的国家加入采购网络。
问：那就是说，您是从全球生产的企业角度来反对双边贸易协议的。
答：就是如此。我十分关注双边协议的扩散强迫企业为供应链作次级选择。试想像一个供应链管理者面对40多个国家、数以万计产品和数百家工厂，在构造每一条供应链时，必须添加原产国和每份双边协议作为额外的考虑因素。即使是大公司，要追踪每个产品部件的原产地都不是容易的事，何况是小公司呢？那就是为甚么我觉得多边贸易是很重要的。它制定了普遍应用规则，您只需要遵守一个引导的规则便足够了。
第19章 利丰经验的启示（2）
从企业立场，在构建供应链的时候不应该着眼于原产地的规则，反而，应该问：“甚么是最佳的地点和方式制造产品？” 我们应该用最有效的方式为消费者制造商品，为甚么我们应该担心的问题会是实质转型（substantial transformation）的地方？为甚么我们要担心生产地是否取得特定关税资格？我认为，我们应该根据市场及经济效益来组织供应链。为了让现代全球经营策略派上用场，使未来的世界贸易能反映经济实况，多边贸易是唯一适合的贸易框架。
问：然而有些评论指出，全球贸易实际是大国与大公司之间的垄断，发展中的国家和中小企均无法参与。您怎样看这个问题？
答：我不同意，我认为无论是已发展或发展中国家、大企业或小公司，都可以在全球化供应链及多边贸易中得益。
对发达国家而言，全球性生产促进知识型经济的发展。外包制造业可使它们集中于设计、推广品牌、了解消费者的需要和专注于知识密集的活动。
发展中国家也能得益。现今发展中国家比以往更能进入全球性生产的供应链，因为全球性生产系统是在最适当的地点中安置每一项活动。过去发展中国家必须拥有十项全能的能力才可活跃于国际贸易中，这些能力包括的制造、研究、发展品牌和设计。现在，由于全球性生产，每一段生产的程序分得越来越细，这等于将大饼切开很多份，让不同的国家、地区和人民分享。这样世界贸易变得更*化，小国家、小公司都可以参与，只要有能力执行供应链其中的一、两道工序，便可加入国际贸易。明显地，现代全球性生产降低了发展中国家和中小型企业走进世界贸易的门坎，并对就业和经济发展有明显的意义。这个情况在互联网普及后更为明显。一些落后地区的小企业，只要拥有熟练的生产技能或独到的产品，便可以通过低成本的互联网将产品推向国际市场，这情况在过去是无法想象的。因此我认为，只要贸易开放，再配合先进的网络平台，落后地区或中小型企业也可在全球一体化中较公平地竞争。
问：面对2008年席卷全球的金融风暴，您对各国政府挽救经济的措施有何看法？
答：现时各国政府面对金融危机的措施，主要集中在救市及重整金融体系方面。这些当然非常重要。但要真正促使经济复苏，最为重要的，还是要保持全球经济活力、企业及市民恢复投资及消费信心，而针对解决贸易融资收缩以保持全球贸易总量也极为重要。
在金融风暴的冲击下，部分国家为挽救经济，把保护主义条文加入“救市”方案，例如在救市方案中提出只采购本国产品、规定银行只准借钱予本国的企业等等。在这种新规定下，一些缺乏大型银行的发展中国家将面临资金紧绌的困局。在银行贸易贷款明显减少的情况下，许多贸易商都担心对方赊账，有订单也不敢接，连锁反应会导致全球贸易持续萎缩。此保护主义目前正以一种隐蔽的方式渗透蔓延，到有朝一日警觉时，全世界已经贸易壁垒林立了。
以1929年美国大萧条为例，当时金融风暴12个月后的失业率上升到双位数，在各方压力下，政治人物如何处理是一个关键。当年美国的政客认为进口外国商品影响本国的就业及经济，因此把关税大幅调升60％至70％，各国继而争相效尤，导致全球贸易完全停顿，20世纪30年代首三年，全球GDP下降了五成，遂引发全球大萧条。我们要汲取历史教训，全世界都应坚守这一底线，要力抗保护主义。
第19章 利丰经验的启示（3）
我希望进一步解释，许多人误以为保护主义可以保护本国的经济，但在世界一体化的前提下，采取保护主义的国家只会自食苦果，因为一旦其它国家采取报复措施，失业率必然飙升，结果因小失大。要重振全球贸易及创造就业，重建信心是最重要的。当务之急是要让各国领袖尽快达成共识，让多哈回合尽早圆满结束。这将会向全球发放一个极为正面的信息，表明各国领袖愿意共同努力、合作解决现今所面对的全球经济及金融危机。这实在是现今全球经济最有效的强心针，也是国际商会近年来所努力争取的。
问：站在企业家的角度，您认为中小企业应怎样因应是次金融风暴？利丰又有甚么策略面对呢？
答：新兴国家经济将成为全球新的消费基地，提供重大的商机。经济学家估计，直至2030年，全球的中产阶级将增加一倍，因此全球的主要消费群也将扩大一倍。在许多发展中国家，有大量人口逐渐脱贫，成为中产一族，这将释放巨大的消费潜力，并成为全球企业及经济主要的增长动力。
纵使面对严峻的市场环境，利丰贸易在2008年的营业额仍录得强劲增长。这份令人满意的业绩反映了集团全球地域覆盖的优势、稳健的财务实力，员工解决困难的能力、以及我们迅速调配资源以对应市场急遽转变的能力。虽然整体市场疲弱，集团仍能透过一连串新的外包采购协议，继续扩大市场占有率。这是因为我们的客户希望能专注于其核心业务，将非核心业务外包，以提升效率及节省成本。因此，严峻的经济环境反而使集团的业务模式更为吃香。此外，集团亦得益于消费者普遍把对高档次品牌的需求转移到价值品牌的趋势，而集团积极从事的私人品牌业务也对消费放缓起了一定抗衡作用。
问：现时全球都在谈论中国经济的发展，很多人甚至将挽救世界经济的重担放在中国身上，作为一间香港的华资企业，您怎样看中国的未来发展？
答：要回答这个问题，要从历史谈起。30多年前，香港由于成本高昂，承受亚洲其它“四小龙”地区的竞争压力。在此关键时刻，适逢1978年中国内地开展改革开放，内地与香港两地经济透过优势互补，在珠三角发展前店后厂模式为开端，以工业基础进行第一次经济融合，为粤港两地创造了连续30年的繁荣。不单如此，广东的开放、经济特区的体制创新也为中国整体改革带来一定的示范作用，而这亦促进了整个国家的发展。可以说，利丰的供应链管理模式，就是这个过程的产物。
在1978年前，我们在世界各地采购零部件及原材料，在香港生产。但随着香港工序北移，我们便将由外国购入的零部件放在塑料袋内，运往珠三角加工，然后运回香港包装及出口。再后来，我们开展了分散生产，亦学会了跨境管理庞大的供应商群体，这就是后来学术界总结的所谓全球供应链及网络管理的实践经验。
30年的持续发展，使粤港经济登上新的台阶，粤港合作的经验印证了一个重要的经济理论，就是一个城市与周边地方的关系是决定一个区域经济发展的关键。由于世界未来的竞争不是国家与国家、城市与城市，而是区域与区域之间的竞争，故此粤港未来的持续合作至为重要。
在2009年1月，经国务院批准、由国家发改委草拟的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008…2020年）》（下称《纲要》）正式公布。这份《纲要》的一个重点，就是强调深化改革及先行先试，香港再一次有机会为国家探索发展道路，出谋献策，贡献一点力量。txt电子书分享平台
第19章 利丰经验的启示（4）
面对未来30年的发展，我相信将会是内地与香港两地在服务业的融合，亦即两地经济进行第二次、以服务业为核心的结构合理化。现时内地的相对优势，在于有大量的制造业产业集聚群，以及较强的科技实力。
经过30年的高速发展，中国政府深明若产品要创造更高的价值，务必得到先进的生产性服务业的支持。这种先进制造业与生产性服务业合作的模式，就是2003年内地与香港签订更紧密经贸关系安排 （CEPA）背后的经济理念，也是中国政府在“十一五”规划中大力发展服务业的原因。
目前，内地服务业占经济分额只有四成左右，而香港服务业却占生产总值超过九成，其中，金融、物流、会计、法律、测量及旅游等生产性服务业更臻国际级水平。在此情况下，内地若要加快提升产品的价值，便需引入香港成熟的生产性服务业，在合作与竞争的过程中壮大并提升内地服务业及整体经济之水平。我相信，这个过程会为利丰、众多香港及内地企业带来很多商机，并会将中国经济的整体实力推向更高的台阶。
第二节 访问冯国纶博士（利丰集团董事总经理）
利丰的经营及管理经验
利丰研究中心
问：利丰如何利用供应链管理经验，在平的世界中竞争？此外，你可否谈谈您在《在平的世界中竞争》（peting in a Flat World）＇1＇一书中所提及网络整合（network orchestration）的概念？
答：这要从利丰的供应链发展过程开始说起。利丰在成立初期是一个采购代理，作为担当买卖的中介人，充当着厂家及海外买家桥梁的角色。其后再逐渐把简单的采购代理业务扩展到跨区域采购代理，于中国内地、台湾、韩国和新加坡等地开设办事处，为买家采购合适的零部件及产品。
随后，利丰因为累积了多年在各地贸易的经验，对发展中国家，尤其是亚洲各国的生产力、原材料及零部件价格、质量有一定认识，于是，利丰便按照客户的初步产品概念去制订一个完整的生产计划，于世界各地采购合适的零部件，及寻找合适的制造商，并在产品生产过程中进行严谨的规划和监控以确保质量和及时交货，这是一种无边界的生产模式。
在这个无边界生产的模式当中，利丰将生产、库存、物流等任务外包，自己负责统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其它支持性的工作，成为一个全面的供应链管理者。
步入全球一体化的时代，消费者对商品的要求愈来愈复杂，对商品的生产效率要求也不断提升。以往只要能顺利将来自世界各地不同的原材料及零部件组合起来，成为一件最终产品，便可以算是成功的供应链管理者，但现在要协调的却是不同的生产工序，我们要将每件产品的生产过程分拆，将不同部分的工序分配给最合适的一家或几家供应商，然后在某地方将不同部分组合完工后，再运往到世界各地，就如一个乐团指挥要挑选不同乐器的演奏者，把他们人尽其才地调配及组织在不同岗位上，才可协奏出美妙的乐曲。
目前，利丰贸易每天
