迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第14章

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，但是投保人却没有得到实惠。
　　　　长期以来，友邦一直号称坚持“财务稳健”。一种质疑的声音是，稳健的政策是否适用于中国这样的新兴市场？这种观点认为，包括友邦在内的外资，过于执迷于所谓“稳健”，要求每个产品都赚钱，为什么不想一想，或者承保可以部分亏损一点，而是依靠投资赚钱呢？
　　　　“市场是积极的，经营就不能消极”，否则“经验主义害死人”。
　　　　神奇Hu布局美亚
　　　　落子寿险之后，AIG在中国的事业顺风顺水。
　　　　1997年，按照分业的要求（2），胡晓勤（Karen　Hu）带着三十几条“人马”另立门户，成立美亚上海分公司，专营财产保险业务。
　　　　生于海滨城市大连的胡晓勤是AIG中国体系中的一位神奇女性。
　　　　1992年筹备友邦之前，她已经加入AIG。她曾在AIG北京代表处（京广中心3407）担任职务。有一种说法是，胡晓勤乃是格林伯格亲自挑选的本土干才之一。筹备友邦上海之后，她成为分管财险的副总。
　　　　1997年，胡晓勤单飞筹备美亚产险。
　　　　但是，做产险，胡晓勤面对的困难非同一般。由于外资身份的束缚，中国产险市场第一大险种车险首先不能做，同时涉及中资企业客户的很多业务也是禁区。
　　　　美亚只能独辟蹊径。最初，美亚主要的业务是责任险和海运险，在这两个领域，美亚成就自己的霸主地位。根据上海市保险同业公会的统计，2002年1～9月，AIU在上海产险市场的份额不过3。68％。但以单一险种论，AIU在上海的责任险份额是23。82％，位列中外产险公司第二；运输险份额是13。93％，位列第三。
　　　　和同门寿险比较，2001年12月以前，AIU和AIA在机构设置上始终保持着均势，但自AIA一举获得北京、苏州、江门、东莞四张牌照后，均势由此打破。现阶段，美亚已经进入上海、广东和深圳，正在筹备北京分公司。
　　　　同时，AIU似乎还有后来居上的态势。
　　　　根据入世承诺，两年内外国非寿险公司将被允许设立独资子公司。2007年7月，美亚等待了两年的“分改子”牌照终于到手。
　　　　成立独资子公司来统筹协调分支机构，从经济上看绝对划算：每开一家分公司需要2亿元的资本金，而开设独资子公司仅需5个亿；而且，一旦成立独立的子公司来统筹所有在华分支机构的运作，即意味着不必动辄向海外的地区总部请示汇报，可节约一大笔开销。
　　　　但是，就在AIU获得“分改子”许可的同时，一手打造美亚中国事业的胡晓勤却被调离，转任美亚总部公司事务部高级副总裁。时任美亚广州分公司“一把手”的彭德智，则接手上海分公司总经理职位，同时兼任中国区渠道总监。
　　　　从1992年算起，至2007年调离，胡晓勤分管AIG中国财险业务15年，担任美亚总经理10年，创造了一个惊人的执业记录。
　　　　变故发生之后，胡晓勤一手搭建起来的团队，几近土崩瓦解，中层干部多人跳槽。
　　　　美亚的人事动荡并非“一朝天子一朝臣”如此简单。根据2008年普华永道的一份名为《外资保险公司在中国》的调查报告：外资保险员工流失率仍旧居高不下，2008年，68％的受访机构的流失率达到10％～24％，并预期此问题将持续至2011年。
　　　　这次的调查对象为28家总部设在中国境外的保险公司，访问了28位外资保险公司首席执行官和高级主管，代表了现在活跃于中国市场的40多家外资保险公司。
　　　　而外资财险在推进本土化的过程中，充满了太多的变数，错综复杂的人际关系，纷乱交织的职业网络，身居海外的老板们往往难以体悟的。
　　　　不仅美亚，稳定10年之后，AIA寿险一支的高层亦会经历一次极为痛苦的人事地震。而开创友邦上海事业的徐正广，在掌控上海市场10年之后，被提前要求退休，随后便是系列的人事动荡。
　　　　【注释】
　　　　（1）佚名：《中国保险代理人的真实生存状态》，《江苏保险》。
　　　　（2）AIA上海分公司1992年开业时经营境外企业、境内外商投资企业的企业财产险和与其有关责任保险；外国人和境内个人缴费的人身保险；上述两项业务的再保险。1997年5月20日根据《保险法》规定，经中国人民银行批准进行寿、产险的机构分设。自1997年12月1日起，原财产部更名，领取营业执照为美亚保险公司上海分公司（营运资金1210万美元），AIA上海分公司经营寿险业务。
　　　　第四章　蹒跚学步（1993—1995）
　　　　保险业向外资开放之初，上海是最早的试点城市，外资巨头和牌照掮客们纷纷布重兵于斯地，因缘于此，上海成为最初10年（1992—2001）中国保险生态最为完整的一个地区。
　　　　这个10年，寿险进步最快，最意气风发。丝毫没有夸张，当时上海就是整个中国寿险的一个缩影。而来自台湾保险市场，曾任平安人寿总经理的黄宜庚（1），将1992—2001年的上海寿险分为三个时期。
　　　　1992—1996年，萌芽期。友邦打开了国内寿险代理人营销的潘多拉魔盒。本土玩家们——人保、平安、太保纷纷觉醒，学习、复制，甚至滥用“代理人模式”。开据点、设机构、拉队伍，寿险规模迅速扩大。萌芽时期，也是英雄辈出的年代。平安寿险深圳、上海和北京三地的首任封疆大吏，都先后成为国内寿险市场叱咤风云的领军人。
　　　　1997—1999年，震荡期。央行的七次降息打断了中国寿险的节奏。突如其来的利率风险使得本土玩家们不知所措。面对降息，冲动的本土玩家们不仅没有“斩立决”，反而视其为抢占地盘的好机会，疯狂地做业务，甚至通宵开门收单。恶果很快显现，“利差损”成为各家保险公司“老板们”最为头痛的顽疾。
　　　　1999—2001年，调整期。面对利率风险和利差损的“双重围困”，各家公司均希望以新产品突破重围，于是分红、万能、投连这三大投资型产品先后落地。其中尤其以平安之投连最为惊心动魄。
　　　　初出茅庐，投连便攻城拔寨，引发了上海寿险市场的大洗牌；棋至中盘，伴随A股市场的阶段性崩塌，投连账户亏损的真相先被客户觉察，后被媒体放大，诱发了国内第一次保险产品“公共危机”。与此同时，业内对于投连也展开了前所未有的大争论。
　　　　如果撇开简单地域的局限，这三个阶段亦可以视为解构国内寿险最初10年的逻辑和时间标点。
　　　　平安“偷”师
　　　　1992年7月，马明哲行走台湾，发现了一个奇怪的现象，台湾市场有两家几乎同时起步的保险公司——国泰和富邦。风风雨雨30年后，国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比富邦公司大一个数量级。
　　　　于是，马明哲向国泰请教，而国泰亦很坦诚地告诉他，这是因为国泰做寿险，而富邦干产险的缘故。寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。
　　　　醍醐灌顶。
　　　　回到内地之后，平安马上将业务向寿险倾斜。1993年被平安称为“人寿险年”，马明哲的期望可见一斑。不仅如此，他还力排众议，于1994年启动了产、寿分家。
　　　　面对分家时的阻力和怀疑，马明哲曾经断言：“我相信我们的选择是对的。我们这次的改革，就是吸收国外最根本、最基础和最本质的东西，相形之下，以前那些都可称之为皮毛。”
　　　　事实证明，“老马”的判断是有预见性的。
　　　　正如马的预料，产、寿分家的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。受此启发，浦发银行的副行长，后出任平安银行副行长的张耀麟表达了一个观点，商业银行要发展个人业务，转型零售银行，必须向保险公司学习产、寿分家，个金业务须像寿险一样独立出来，单独核算，单独考核。否则，永远被占利润大头的公金压着，得不到实际的支持。
　　　　除了公司体制，平安开始引入“外援”。
　　　　1994年，平安力请黄宜庚等有经验的台湾保险职业经理人出山。初来乍到的黄宜庚在平安布道，颇有戏剧性。
　　　　第一天听众屈指可数，第二天需要撤掉隔小空间的屏风，第三天听众已经是挤到走廊。黄宜庚当时谨慎地预言：“我大胆预测，三年后，大陆寿险业务将会超过产险，到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”
　　　　这在当时，简直就是一个天文数字。除了马明哲，极少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
　　　　不过，此后市场的发展，一一应验了这位“黄大师”的预言。
　　　　以平安为例，此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地反超中国人寿、友邦。实施寿险战略之后，平安保费收入从1993年的5。5亿元，猛增到1996年的97。1亿元，其中寿险高达71。9亿元。
　　　　而黄宜庚亦因此扶摇直上，历任寿险协理（2）、平安人寿总经理、首席顾问等职务。
　　　　链接：龙腾、逐鹿与鲑鱼回流
　　　　黄宜庚的加入，拉开了平安引入外脑，即海外人才的序幕。
　　　　1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀集台湾500名保险人员（营业部经理）西进，直接推到业务一线。
　　　　跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才到大陆淘金的黄金时间。
　　　　但是，不管是“龙腾”，还是“逐鹿”，都存在一个致命的问题，费用昂贵。
　　　　太保曾经算过一笔账，“逐鹿”的代价不小，费用包括招聘费、培训费、补助再加上不菲的底薪（资深督导底薪4。2万，高级督导底薪3。6万）等。仅仅招聘和培训，太保为每个留下的台湾管理人员就要花费10多万元。运营过程中，问题更为严重，一般的支公司每月可以支配的灵活费用也就是4万多元，一名督导的薪水就要占到3万多！
　　　　同时，伴随本土人才的快速成长，台湾师傅的作用有限。一段时间之后，“鲑鱼回游”现象此起彼伏。同时，代理人队伍大进大出，大浪淘沙式的“台湾模式”越来越显示出其粗放的一面。
　　　　事实上，“台湾模式”的复制效应已经让位于本土精英人才的崛起及保险营销模式的创新步伐。“不论学历、不论年龄，只要勤奋就能成功”的传统代理人模式正日渐消失。而银保、网络、电话、中介等新兴保险销售模式异军突起，多元行销模式带来的硕果开始让市场意识到，在这个渠道为王的时代，“一条腿”走路的传统行销理念或将终结。
　　　　黄宜庚之后，平安致力于引入国际人才，尤其是高端人才。
　　　　2000年9月，前安达信会计事务所最年轻的高级合伙人汤美娟加盟平安，担任CFO，成为当时平安“国际化团队”的旗帜性人物。进入之初，她公开称自己的目标是：“要经过三年左右的努力，将平安预算管理提高到国际水准，逐步向美国国际集团AIG看齐。”
　　　　上台之后的汤美娟大刀阔斧，整顿平安的财务，剔除“资金抽水机”平安足球俱乐部，6亿美元出售平安10％股权，引入汇丰银行，等等。（3）
　　　　2003年，平安集团最高层的10位执行官中，有五位海外人士，除顾敏慎、杨文斌外，还有总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、首席财务执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、首席稽核执行官吴冠新（原美国联合保健亚洲有限公司CEO）。
　　　　寿险条线则国际人才更多，除平安寿险公司总经理黄宜庚外，还包括集团市场总监兼寿险公司副总潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、寿险培训总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等，大大小小共计350多人。
　　　　1993年，除了一纸牌照之外，平安面临的情况是老股东不愿意再投资，新股东更是不愿意冒险。恰恰这一年，整整一年的马拉松式谈判，1993年12月17日（2004年，完成持股手续），摩根士丹利和高盛获准各自出资3500万美元入股平安，各持有5。56％的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。（4）
　　　　外脑，海外人才；外资，海外投资者；以及外体，海外的机制，成为日后成就平安成功的著名“三外”法则。
　　　　链接：孙建一回忆两次引资
　　　　“每一项条款几乎都是吵架吵出来的。”最后敲定“摩高”的孙建一回忆。
　　　　谈判之初，平安只跟摩根士丹利接触。第6个月，与摩根的谈判陷入僵局。关键的分歧在于摩根提出的入股条件。
　　　　首先，摩根要求平安一定要聘请国际会计师，财务一定要