红色管理:向中国共产党学管理-第37章

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　　在这一点上，中国共产党做得特别好，笔者也经历并体经过不少企业所做先进表彰方面的工作，大都做得比较热闹，但只是一时的效果，没有持续性，也没有上升到精神的高度，也有些企业纯粹是过过场，还有些企业就干脆从来不搞表彰，认为这是形式主义，没有意思。
　　　　从个人领导到集体领导的必然
　　共产党的领导体制经历了从个人领导向集体领导的转变，也体现着在和平年代，集体领导代替个人领导的历史必然。
　　在改革开放以前，中国共产党成立以来探索和实践党内民主的历史不短，但党内民主成长的基础却十分脆弱，党内民主发展步履维艰。同时由于共产党长时期处在革命和战争年代，地下党与根据地的党，对敌斗争尖锐，战争环境、军事生活，需要高度的集中统一领导体制。
　　建国之后，特别是50年代以后，战争年代这种体制不仅继承下来，而且历次运动都有所发展。
　　1957年反右扩大化后，阶级斗争代替了经济建设，党内确立了高度集权的一元化领导体制。1959年，毛泽东在为八届七中全会准备的讲话提纲中，写下两行字：一是“权力集中常委书记处，我为正帅，邓为副帅”；二是“一朝权在手，就把令来行”。
　　党的一元化领导形成的高度集权，不仅体现在党对国家、对社会的集权，中央对地方的集权，而且体现为党组织内部的集权。在这种体制下，一切权力集中于党委，党委权力又集中于几个书记，特别是集中于第一书记，什么事都要第一书记挂帅拍板。党的一元化领导，往往变成个人领导。全国各级都不同程度存在这个问题。以后这个问题发展越来越严重，最终导致十年###这场历史性的灾难，党内民主陷入党的历史上最为深重的危机。
　　

第二章　领导方式和领导艺术（7）
改革开放初期，邓小平在《党和国家领导制度的改革》讲话中谈到这种体制时说：权力过分集中，妨碍社会主义民主制度和党的民主集中制的实行；容易造成个人专断，破坏集体领导。这种现象同我国历史上封建专制主义的影响有关，也同共产国际时期一些国家在党的工作中领导者个人高度集权的传统有关。
　　邓小平改革开放初期的这一重要讲话，以其正确性和权威性说明，我国封建专制主义残余影响之严重，权力过分集中的政治体制对我国政治民主建设造成的影响和危害之大。
　　邓小平在讲话中同时深刻指出，克服和解决这一弊端的根本办法，要从制度方面解决问题。他说：“领导制度、组织制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。这种制度问题，关系到党和国家是否改变颜色，必须引起全党的高度重视。”
　　自改革开放以来，中国共产党的党内民主得到了极大的发展，逐步建立了集体领导体制，这是时代发展的需要。从个人领导到集体领导的这种历史的转变，同样适应于中国现在正在做强做大的企业。
　　当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建或者白手起家（IBM的汉森、海尔张瑞敏等），或者在企业变革时大刀阔斧（GE的杰克？韦尔奇、IBM的郭士纳等），开拓出一番全新事业的时候，创始人或领导人的思想势必深深影响公司的发展。这样的情况下，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、兴趣和爱好、性格、习惯、风格……会直接决定公司的企业文化。
　　在这样的发展时期，创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立，对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。张瑞敏是中国企业界的明星，他的个人领导和管理风格，个人魅力肯定对吸引人才加入海尔起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“拥护永远是对的”的服务理念等，成为海尔文化的核心内容。
　　然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球500强，要成为“中国的GE”，还有太长的路要走。企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革（我们常用“第二次创业”来陈述）时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏——尽管每个声名赫赫的企业家都为自己公司的企业文化标榜上“创新、变革”的烙印，在公司的每个角落张贴上种种条幅。
　　事实上，海尔已经开始实施集体领导的转型，只是还未做得足够的好。并非只是海尔，中国娃哈哈集团、TCL、长虹等企业也偏向于个人领导，朝向集体领导的转型任重而道远。而正在做大做强的联想集团，在从个人领导向集体领导的转型方面提供了有益的探索。
　　早在2000年，柳传志就对联想集团动手进行业务分拆。当年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。如今这两家企业都获得了极大的发展，而柳传志已经逐渐退居二线。
　　在2006年4月初，就如当年的分拆一样，神州数码四大事
　　业部再度分拆为四个新的子公司，原神州数码IT服务集团独立为IT服务公司；原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司；包括原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ATM
　　生产及运营业务将虚拟合并为产品集团；原神州数码通用信息产品事业本部，更名为神州数码科技发展公司。
　　从联想分家5年之后再分家，这是一种转型，这种转型仍然继承了联想教父柳传志“拐大弯”的理论，一是在下一步还没有踩实的时候决不让另一只脚离开地儿，二是转型过程要渐变、平稳过渡。柳传志认为：弯子虽然拐得大了一点，像是绕了圈子，但是它不仅能保证内部员工能适应这种变化，而且能在外部市场环境机会适当时顺势而为，这样就不会对企业造成大的伤害。
　　对于这次分拆，神州数码的总裁郭为是这样说的：“如果未来五年还是我亲自操盘的话，神州数码肯定做不大。”这种分拆的核心就是大举放权，全面实施子公司管理体制。郭为表示，自己正在学习由“控制性管理”向“指导型管理”的转变，并承认这是必须要过的一道“难关”。
　　关于此次大举变革的原因，郭为表示，当初从联想分拆时，神州数码的目标是“五年再造一个联想”，如今这个目标已顺利实现；但未来五年，神州数码将通过创新，实现公司业务规模的“至少翻番增长”。
　　时下流行的“企业文化就是企业家文化”、“企业文化就是干部文化”，这都是个人领导意识“凸现”的表现，是不符合企业做强做大的规律的。以企业家自身的“影像”去塑造企业文化，这样的企业就会遭遇发展的阻碍，偶遇风险就有可能颓然倒下。要知道，时代正在呼唤“抱团打天下”精神力量的雄起！因此，正在做强做大的中国企业一定要树立以集体领导代替个人领导，以集体决策替代个人决策的企业运行机制。
　　

第一章　控制：把握航行的方向（1）
　　第一章　控制：把握航行的方向
　　　　控制就是不停地纠偏
　　“控制”一词在拉丁语中的意思是“把握航行的方向”，指的是船长下达指令，确保航船不偏离航向，保持正确的航行路线，从而到达预定的目的地。在企业管理中，控制是依据组织目标和既定计划，通过对组织实际工作的衡量与评价，针对出现的偏差，采取有效措施，确保组织目标实现的一个过程。
　　对于一个组织来说，控制应当是基于愿景、使命的纠偏机制。控制的目的是为了确保组织愿景、使命的顺利实现，是对组织履行使命过程的一种衡量与评价，偏差的纠正是实现控制的主要手段。也就是说控制与组织预先设定的组织愿景、使命是密不可分的。
　　前面已经说过共产党的愿景和使命是极其明确和清晰的，但是，光有愿景和使命还远远不够。共产党是通过一系列正确路线的制定和纠偏，而使愿景和使命得到逐步实现的。
　　中国共产党在历史上也曾走过弯路，发生过十次路线斗争，但伟大的中国共产党还是领导中国人民建立了新中国。几乎每次路线斗争都使中国共产党在马列主义毛泽东思想的基础上更加团结，更加朝气蓬勃，更富有战斗力。共产党的所取得的几次大的成果，都源自于对路线的纠偏，并逐步形成了成熟的思想理论体系。
　　如果外界环境是一成不变的，而且预定的愿景、使命是在一个完全理想化的正确指导下进行的，那么整个组织就会表现为完美无缺的执行力，也就没有控制的必要了。
　　但是，在现实社会中，这种理想的状态是不可能存在的，因此，对整个组织的运转的控制就成了必然。控制就是要在共同价值观的指引下，保证正确的航行路线，通过不断纠偏和修正，使所有的行动都指向组织的愿景和使命。当组织所有的力量聚焦为一点时，将会产生出整体的合力，催生出无与伦比的战斗力。
　　控制在组织管理中具有重大意义。作为一项重要的管理职能，可以说，对任何组织而言，只要存在管理活动，就必然存在控制现象。对于组织来说，控制与组织愿景、使命、组织、干部、领导密切相关，没有控制，整个组织就会变成一盘散沙，甚至各个组成要素之间还会形成掣肘。因此，控制也是组织管理不可或缺的一环。
　　从定义中可以看出，在一个组织中，控制与愿景、使命存在密切关系，组织控制包括按照既定愿景、使命纠正组织在运行过程中存在的偏差，同时也存在对组织愿景、使命的调适。控制与愿景、使命的这种关系可以具体表述如下：
　　1。愿景、使命为控制提供了标准和方向。没有愿景和使命的指引，控制也就失去了方向，人们也就无从知道应该控制什么，也无从知道应该怎样进行控制。
　　2。控制是愿景、使命能够得以实现的重要一环。没有控制，愿景、使命就失去了实现的根基；没有控制，愿景和使命就成了无源之水，无本之木；没有控制，人们就无法知道自己干得怎样，无法对组织运行过程中出现的偏差做出改进。
　　3。愿景、使命与控制互相依存，互相依赖。愿景、使命越是明确、可靠、完整，控制就越有依据，控制的效果就越好；控制越是科学、有效，愿景、使命就越容易得到实施。
　　4。控制并不仅仅意味着“纠正偏差”。它还意味着要在某些特定情况下制定新的愿景、使命，从而使实际工作更加符合客观实际的变化。否则，固守僵化的愿景、使命，反而会陷入困境，最终无法实现组织的目标。
　　在阿里巴巴创业初期，当上市未获成功之后，阿里巴巴网站的许多员工对未来十分悲观，思想极为混乱，还有人怀疑“红旗究竟还能打多久”。
　　在这种关键时刻，阿里巴巴的CEO马云明确告诉员工，阿里巴巴的目标有三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴！
　　要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。
　　“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，如果你带着不利于公司的个人目的请你离开，如果你心浮气躁请你离开。”员工的心一下静了下来。
　　马云进一步确立公司的使命感——“让天下没有难做的生意”。一次开会，有人提出：“各位，我们的使命是让天下没有难做的生意！”马云一听双眼放光，对啊！马上就改。只要客户越用越
　　舒服，客户就会越来越多。也是在2001年，马云同克林顿夫妇的一次交谈再次让他豁然开朗。美国和美国总统都是世界一流的，没有可以模仿的对象，那么是什么在引导美国前进的方向？克林顿说，是“使命感”，马云顿时如醍醐灌顶，茅舍顿开。他联想到中国的互联网公司都在模仿雅虎、AOL、亚马逊，阿里巴巴能去模仿谁？“我们只有跟着使命感走！”
　　

第一章　控制：把握航行的方向（2）
从此，不乏激情的阿里巴巴有了越来越明确的方向感。
　　总的来说，有效的控制可以协助组织的管理者确定组织的目标，指明方向，使其走向正轨。无效的控制会导致组织信念、目标、方向不明确，总体战斗力低下。
　　控制也是组织行为的规则，包括组织的思想控制、人事控制、纪律控制、制度控制等全方位、全过程的控制。没有控制的规则设定，组织的整体战斗力就会下降，就像船的方向舵一样，控制可以保证企业组织按照既定的