红色管理:向中国共产党学管理-第23章
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从企业管理的角度，我们可以从两个方面来表达民主集中制所表现出来的优越性：
一方面它体现着民主，能够充分发挥成员的主动性和创造性，能够广开言路，所以民主集中制并非“一人之治”，它体现的是一种集体决策。另一方面，它也并非脱离集中讲民主，避免了出现议而不决，导致分散主义、极端民主化和无政府主义。
近些年来，不断有许多的中国员工在从外企中逃离，他们觉得在外企工作很“压抑”。为什么会觉得“压抑”呢？
因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。
虽然在大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。
我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的。
从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。
那些大的国家或组织多以“法制”为主，因为以古代亚里士多德的观点来看，实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。
第二章 以我为主（7）
而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。
中国共产党的民主集中制既能通过民主的集体的决策，保证能够做出正确的决策，同时又能通过集中达到最终形成结论。因此，它是“法制”与“人治”的最佳结合。
在我国的许多民营企业都是采取的“人治”方式，而许多的经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解：
他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。
他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。
而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？
我们以上述原理来分析，可以很好地找到破解这一困惑的密钥。在一个组织系统中，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动地做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。
尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促使其消亡。
因此，即使是再强大的组织或企业集团，除了较为完美的流程和制度外，也还需要保持一定的灵活性。
中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，在起步阶段迫切要建立的是“船小好掉头”的竞争优势。所以，这些中小企业在初创时如果就去盲目地追从完美的战略和流程，其结果往往会是学得越快死得越快。
当然，当企业一旦做大和做强以后，就必然要求建立起企业的流程和制度，“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析，并非是要鼓励中国的企业都要“船小好掉头”。
事实上，已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好掉头”的竞争优势，而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”，它们亟待处理的问题有：战略的缺位、错位，信用和信任危机，家族式管理，缺乏有效的管理机制和用人机制等等。
那么，我们反过来看，共产党已经从过去的政府主导转变为市场导向，在此过程中强调要加强民主集中制，提倡“以法治国”，实际上是共产党在政权得到稳固后，适应新的时代要求开始的历史性转变，而民主集中制正是“人治”和“法治”的完美结合，因此，在新的历史时期，我们更需要完善民主集中制度，让它更好地为我们的国家和民族服务。
在现代企业管理中，尤其对那些已经做大做强的企业来说，制度也是立业之本，如果没有了制度的约束，那么强大的企业集团也会变得毫无生命力可言，它是一种用制度来约束和规范执行者的行为。
为什么在中国许多企业中，企业的规章制度往往会沦为墙上的废纸？为什么诸多老板事必躬亲、苦不堪言，却从未能体验现代企业如臂使指的愉悦？为什么“富不过三代”成了很多创业成功者挥之不去的心病？
这是因为，在中国传统的商业、企业管理缺乏对组织基本的尊重，带来的直接后果就是蔑视制度。缺乏制度的企业必定不能规范执行力，也就只能靠老板的“一人之治”去解决问题，结果，老板们忙得“苦不堪言”，而员工们反倒在一旁“幸灾乐祸”。
假如一个员工偷窃了自己店里的东西，应该如何处置呢？按照组织制度管理原则，当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警，但中国传统管理却不会简单地这么做：
在一个描写中国老字号“全聚德”的电视剧里，老板面对偷窃了店里鸭的大师傅，并没有采取制度规定的开除的方法，反而是通过事先设置计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现，并且当众宣布大师傅是首先发现了窃贼、并赶跑了窃贼的人。
就这样，一个组织内部的“内贼”，在老板的巧妙设计安排下，反而成了擒贼的“英雄”。这就是典型的中国式的计谋管理，它所破坏的是组织的公平、公正的管理制度，但换来的却是大师傅更加感恩的工作。仅仅就这个独立的事件本身来说，我们不得不为中国人聪慧的计谋式管理叫好：既警告了大师傅，又保全了他的面子，同时还赢得了心知肚明的员工的敬佩，可谓“一石三鸟”。
第二章 以我为主（8）
仅就这个事实的结果来看，中国的企业完全有理由嘲笑和蔑视制度，因为这样做的效率和效果，远比简单地开除更好。一个中国特有的商业现象被忽视了——一个创造了巨额财富的伟大商人，与其所领导的企业的规模、产品、影响力，常常不匹配，甚至形成了鲜明的反差。
事实上，对于“富不过三代”的担忧其实正是因为利润是来自于企业家的个人能力、而不是来自于组织能力。“组织能力”可以被不断沿袭下来，但“个人能力”却只属于企业家个人。他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在“商人与客户”的关系阶段，他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。
因此，企业家、管理者个人的去世，也就意味着组织的消失，显然，在这样的状况下，能够“富足三代”已经实属幸运。如果今天的中国企业家不能清醒地区分自己企业的利润空间是来自个人能力、还是组织能力，那么，就意味着依旧处在危险的混沌状态；如果中国的企业家不能创造出强大的组织能力，那么，渴望实现所谓的企业基业长青，就成为了一张空头支票。
文化、制度和训练：三个方面提高组织战斗力
在中国，谈到管理，很多人言必称海尔、联想、万科，这些改变了中国人的生活，创造了我们这个时代繁荣的企业领袖们，如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、万科的王石、华为的任正非、科龙的潘宁、广夏集团的孙广信、华远的任志强、宅急送的陈平等等，都是军人出身。据统计，截止到2004年底，以营业额计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200多人。
实际上，多数管理史学家都认可这样的观点：管理正是起源于军事和战争。由于战争的需要，军事领袖或政治领袖需要通过科学的组织和有效的管理将有限的资源充分地运用起来，他们设定军事目标、制定计划、组织资源、运用策略、展开进攻、获取胜利，这一切都贯穿了管理的基本原则、方法和基本的管理理论。
“铁打的营盘流水的兵”，为什么中国人民解放军能成为一支铁军？中国人民解放军在组织建设方面有什么特殊之处？
在人们心目中，与军队和军人密切联系的概念主要是奉献牺牲、忠诚敬业、团队精神、纪律和服从等。实际上，在成为军人前，他们可能只是一个普通的农民、学生或者工人，甚至街头的小混混，有着同普通人一样的平凡意识和行为。为什么在进入军队，经过军队的训练和教育之后会发生巨大的变化呢？
通过对军队管理内容和管理过程的分析，我们发现，实现这种变化离不开三个要素：文化、制度和训练。这三者中，文化是基础，制度是保障，训练是手段。
从中国人民解放军提高战斗力的训练内容来看，他们主要从思想教育、日常行为规范标准化、军事业务能力三个方面提高战斗力。
首先是思想教育。军队通过思想教育引导士兵转变思想，认识军人保卫国家的职责，提高个人素质，让军人发自内心地认同训练的意义和价值，自觉提高战斗力训练水平。思想教育又主要从两个方面入手：一是对军人的服从性教育，二是政治性教育。服从性教育是军队教育的基本内容。军人以服从命令为天职。在电影或者电视中，我们都会看到士兵对军官的命令基本上是“坚决完成任务！”、“是！”之类的回答。我们不会看到哪一个士兵在回答军官的命令时会用商量或者讨价还价的口气。在企业中常见的下达任务时讲价钱、讲客观理由的现象在军队中是不可想像的。政治性教育则包括爱国主义教育、国家安全教育、战斗精神教育等，这是让士兵知道为什么要服从，服从的意义和价值在哪里。
苏联是世界上第一个社会主义国家，也是最早在军队中建立政治工作机构的国家。苏联解体后，俄罗斯军队中党的领导被取消了，军队中的政治机关也被取消了，军队中从事政治工作的人员，大部分都退出了现役，俄军的思想工作一度陷入停顿。上世纪90年代中期，俄罗斯军队逐渐认识到政治教育的重要性，又开始逐渐恢复军队中的政治教育机构。一开始叫文体人员工作机构，设一名指挥员助理，负责全体人员的思想工作。后来逐渐恢复了各类政治机构，负责此项工作的指挥员助理也提升为单位副职。
到2004年，俄罗斯军队已经把苏联解体时撤销的政治工作机构又逐渐恢复起来了。
日本松下电器公司是世界知名的电器公司，1933年7月，松下幸之助在日本第一家用文字明确地将自己的企业精神表达出来。1937年，松下企业精神已明确地形成七条标准：
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第二章 以我为主（9）
1。产业报国精神。
2。光明正大精神。
3。友好一致精神。
4。奋斗向上精神。
5。礼节谦让精神。
6。适应同化精神。
7。感激精神。
松下的企业精神首先是通过对员工的教育训练来体现和坚持的。松下电器公司非常重视对员工进行松下精神的教育训练，并且形成了制度化。
1。每天上午8时，松下遍布日本的8万多名员工同时诵读总裁松下幸之助概括的七条精神，一起唱公司歌。松下幸之助认为，让员工反复诵读和领会公司的目标、使命、精神和文化是把它铭记在心的有效方法，让职工把这些铭记在心，时时鞭策自己，鼓舞自己，才能使松下精神持久地发扬下去。
2。公司所有员工每隔一个月要在他所属的团体中进行至少十分钟的演讲，内容是说明公司的精神和公司与社会的关系。松下幸之助认为，说服别人是说服自己的最有效的办法，员工在演讲过程中加深对公司文化精神的理解并把它落实到实际工作中去。
3。每年一月份举
