蓝色管理-第4章
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分权派的观点则相反，认为企业的主要负责人如果高度集权，甚至失去了应有的监督和约束，企业的命运就会很危险。当年广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标，到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海，都是因为高度集权把企业弄垮掉了。 因此，分享权力是企业管理的基本需要，它可以降低管理成本，留住核心人才，使企业做大做强。 戴尔公司首席执行官罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙，他们在工作中相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种〃工作细分〃的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡沟通交流。这种权力的分享，有效地推动了戴尔公司的发展。
……如何把握集权与分权的黄金分割点？
不管上述两派的争论是多么针锋相对、势不两立，其实作为一对相对的概念，在管理中不存在绝对的集权和分权，关键在于管理者对集权和分权的权衡。在企业管理中，集权与分权的钟摆定律也在坚强地发挥着作用。
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第7节：劳力人：权本管理（7）
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属450个分公司，经营9000多种产品，公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司是通过并购其他公司的战略发展壮大的：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，不受联合公司的限制和约束。由此，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
比特丽公司属于典型的分权组织模式，但似乎有点分权过度，各下属分公司组织松散，总部对分公司缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，比特丽公司需要在现在的基础上适度集权，以形成强大的整体合力。
企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合下述因素相机行事，采取恰当的行动：
一是组织发展阶段。创业期的企业一般应选择集权模式。当企业发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对时，企业应进入分权阶段：通过实行事业部制，总部掌握投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权，其他权力则下方到各事业部，调动事业部的积极性，促进企业的跨越式大发展。组织在分权阶段获得又一次飞跃发展后，其规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元，营业额巨大。此时组织就会像比特丽公司一样，总部感到无法控制其数量众多、规模庞大的下属机构，此时又需要迈入再集权阶段。如此循环往复，组织在螺旋式运动中发展壮大。在组织发展过程中，在集权到分权的循环转换中，要注意避免从一个极端走向另一个极端，导致各种矛盾和冲突的爆发。三九集团就是过分集权与过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，三九集团老总赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。
二是组织环境的确定性程度。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。一般而言，分权管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权管理来增加管理的效率。
三是下属成熟度。所谓下属成熟度就是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，那时，应采用授权型的领导方式。
四是工作性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，那么领导者就应该采取分权模式。而那些经常处于〃危机〃和〃紧急状态〃的组织一般应该集权管理，如军队、警察等部门。当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱。反之，当一项工作的个人利益相关性远远大于组织利益相关性时，领导者在决策时让下属分享并使用权力是极为必要的。
6．权力之短……正确看待权力在管理中的作用
……成也权力，败也权力
〃囚人，告诉我，谁把你捆起来的？〃
〃是我〃，囚人说，〃我以为，我的财富与权力胜过世界上的一切人，我把整个王国的钱财聚敛在自己的宝库里，便在床上沉沉睡去，一觉醒来，却发现我在自己的宝库里做了囚人。〃
〃囚人，告诉我，是谁铸造了这条坚牢的锁链？〃
〃是我，〃囚人说，〃是我自己用心来铸造的。我以为，我的无上的权力会征服世界，使我有无碍的自由，于是我日夜用烈火重锤打造了这条铁链。等到工作完成，铁链坚固无比，却发现这铁链把我自己捆住了。〃
这个寓言告诫我们，权力是把双刃剑，它既能帮助管理者实现良好的管理，但过分强调权力的作用将导致组织的僵化，形成人治和奴性文化，抑制组织和社会的活力。管理者若由迷信权力、崇拜权力，慢慢滑向专制擅权，往往给组织和社会带来危害甚至灾难。
2003年底，拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业的三九集团陷入严重的债务危机（整个三九集团贷款和贷款担保余额约为180亿元）。2004年5月，集团老总赵新先被免职，次年11月20日，以〃涉嫌渎职罪〃（ 财务管理失控，欠下巨额贷款）被深圳警方逮捕。
三九集团及赵新先的成败全在于权力，可谓成也权力，败也权力。赵新先就像前面寓言故事中的那个囚人，掌权者最终为权所害。
一方面，权力成就了三九集团及赵新先的最初成功。赵新先是三九集团起家的创始人，历尽艰辛，方成气候。此后，三九的壮大发展，赵新先起了关键性作用。因此，赵新先获得了对三九绝对的控制权，从始至终，从没变过，其表现是在长达19年的时间内，赵新先一度在三九集团身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。结果，三九成了赵新先的三九。他好，企业也就好，下面指派的人好，企业也就好，反之则遭殃。三九集团得益于〃一个人说了算〃的管理、决策机制，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，在短时间内取得了飞快发展。另一方面，权力也害了三九集团和赵新先。早期成功让赵变得迷信以至崇拜权力的作用，他将这个经验无限放大并复制到集团的扩张过程中。他对其下属机构都采取大胆授权的管理方式，但这种授权是几乎没有监督的授权，其实就是放任。他在对下属的能力与品质、权责对称、监控等都没有把握或把握不到位的情况下，对下属过度授权，造成权力失控，集团最终走向崩溃。
权力就像武侠小说中的武功，如果不受高尚无私的心灵指导，或者脱离外在制度的约束，它就会让练功者走火入魔，变成疯子和恶魔，最终走向伤人害己的末路。
……成功的管理还需要权力之外的东西
权力是管理的基本要素，但它不是管理的全部。权力不是万能的，单纯用权术是不可能真正把企业或组织管理好的，更不可能把组织做大做强。成功的管理还需要在制度、人才、产品、营销等方面苦练内功，需要优化计划、组织、指挥、协调、控制等管理流程。权力也不是达成管理目标的唯一手段，要提高企业的效率和利润，还可以通过健全组织机构、优化管理流程、激发员工积极性、提升员工能力、加强研发能力、强化营销能力等方式提高组织业绩，减低运行成本。
小 结
权本管理以劳力人假设为基础，认为管理者是劳心者，而员工是劳力者，后者天生受前者统治，他们就像工具一样，是被动、没有思想、没有感情的，因此，管理者只需对其发号施令就可以了。权本管理模式认为，权力乃管理之本，是管理最主要的工具，在管理中具有基础性作用。因此，它强调治理结构中的等级秩序和管理过程中的〃命令……执行〃链条的必要性。它主张，权力运行既要以健全的治理结构为依托，也要以严格的制度为保障。权力在具体执行中必须做到令行禁止，赏罚分明。管理者在组织设计以及实际管理过程中，应以权变的策略把握集权与分权的度。管理者还要警惕权本管理蜕变为权力崇拜甚至独裁专制，导致组织和个人的重大损失甚至毁灭。总的来说，权本管理模式具有效率高、灵活性强的优点，但由于权力高度集中，也容易导致决策失误，造成组织僵化、活力不足。
深度读书建议：
韩非：《韩非子》
马基亚维利：《君主论》
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第8节：经济人：物本管理（1）
第二章 经济人：物本管理
物本管理建立在经济人假设的基础上。经济人假设把人看作理性的、自私的、 追逐自身利益最大化的，视物质刺激为提高效率最有效的手段和方式，管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点来设计组织机构、激励机制与制度安排等。
物本管理是典型的〃效率型管理〃，以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。
引 言
马克思指出：〃人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关〃。汉语里也有 〃天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往〃， 〃人不为己，天诛地灭〃等谚语格言，都试图说明一个简单的道理：人是理性的，也是自私的。这在管理学上称为〃经济人〃假设，认为人的一切行为都是为了满足自己的私利：企业家是为了获取最大限度的利润，工人是为了获取更多的报酬。
具体地说，经济人假设将人性概括为三个特点：
其一，利益最大化。追求自身利益是驱动人的经济行为的根本动机。这种动机和由此而产生的行为有其内在于人本身的生物学和心理学的根据。人是由利益诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的利益。每个人的行动只受个人利益的驱使，按照自我保存的方式来行事；每个人天然地是他自己利益的判断者，如果不受干预，他的行为天生要使利益最大化，一直到他们遇到抑制为止。在这里，利益除了经济上的考虑，也可能包括非经济上的考虑，也就是效用考虑，如利润、特权、社会资本、宁静生活、安全感，或是所拥有的其他有意义的事务。利益最大化是个人行为的利益驱动机制。当然，当我们说人的行为是利己动机所激发时，并没有排除人的利他动机和利他行为。
其二，理性计算。经济人是理性的，他能根据市场情况、自身处境和自身利益之所在做出判断，并使自己的经济行为适应于从经验中学到的知识，从而使所追求的利益尽可能最大化。每个人都只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最
